(Продолжение. См. начало в серии статей “Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать”, ч.1 “Тревожные звонки” и ч.2 “Развязка”.)
Описанный мной кейс (см. части 1 и 2) - это вовсе не частный случай. Подобное, увы, не редкость. Отличия могут быть лишь в масштабе бедствия. Много работая с командами, я часто замечаю, что целей может быть слишком много, чтобы на них сфокусироваться, поставлены противоречивые цели, либо они не согласованы, либо за цели выдаются задачи и говорить об интенсивном росте бизнеса не приходится. И самое любопытное – об этом можно так и не узнать, если туда намеренно не смотреть и не анализировать. Вместе с тем, подавляющее количество организаций и команд, в той или иной степени, повторяют антипаттерны так ярко проявившиеся в описанном мной кейсе.
Топ менеджмент выставляет KPI’s завязывает на них премирование и даже не подозревает какой интересный процесс запускает своими собственными руками. Порой я бы даже назвал его вредоносным.
О премировании, завязанном на достижении целей вообще можно писать отдельную статью. Когда в организации строится система мотивации, привязанная к достижению KPI’s, начинает всплывать много чего интересного… Однако, здесь я бы лучше порекомендовал ознакомиться с трудом Дэниела Пинка "Драйв: Что на самом деле нас мотивирует". В нем он подробно описал в каких условиях и какая мотивация работает. В книге приводится ряд исследований с весьма контринтуитивными и любопытными, на мой взгляд, результатами, коим подтверждение я находил в своей практике неоднократно.
Справедливости ради, нужно сказать, что сами по себе KPI, как и молоток и плоскогубцы, безвредны. Все зависит от того, как и в каком контексте они применяются. Как и любой другой инструмент в неумелых руках, этот может стать смертельно опасным.
Итак, какие же антипаттерны целеполагания собрал описанный мной кейс?
Основные антипаттерны работы с целями, которые проявились в кейсе:
- В один ряд поставлены outputs и outcomes - т.е. в один ряд поставлены количество выполненных задач и доход, например. Одно с другим, на самом деле, вообще прямо не связано. Работу ради работы люди прекрасно умеют делать, особенно, если это касается их экспертной области. На мой взгляд, важно научиться отличать эти два понятия - “output” и “outcome”, особенно для управленцев.
- В целях поставлено более пяти KPI's (или Objectives) - от чего страдает фокусировка, размывается ответственность. Хотя, по моему мнению и пять целей это уже много. Хорошо бы остановиться на трёх самых главных. Наверняка остальные, что вы хотели бы указать, способны приводить к этим трём главным.
- Поставлены противоречащие друг другу KPI’s. Не разобравшись глубоко в ограничениях они могут выглядеть логично. Например, количество клиентов и доход. Руководствуясь поверхностной логикой количество клиентов должно приводить к увеличению дохода. Но это может быть большой ошибкой. Как проявилось в описанном мной кейсе, из воронки внизу "вываливается" и надо заканчивать "наливать" клиентов. Но уже закоммитились и менять не будем.
- Относиться к KPI как к тому, на чем кровью расписались - изменить ничего нельзя. До конца года все будут терпеть. А если рынок поменялся? А если ситуация изменилась? Я считаю, что в организации должна существовать договоренность о возможности пересматривать цели при необходимости и периоды планирования целей должны быть более короткими и обозримыми. В наше время за год может поменяться слишком многое. В противном случае, это лишает вас адаптивности и может приносить больше вреда.
- В один ряд поставлены зависимые KPI’s разного уровня, т.е. когда достижение цели 1( KPI 1) напрямую или сильно зависит от достижения цели 2 (KPI 2). Ставим в цели и "войну выиграть" и "окоп выкопать". Такое довольно часто встречается. Уже глаз дергается.
- Задачи вместо целей. Часто в основе этого антипаттерна лежит неспособность отличать задачи от целей. Сделать поставку чего-то, не означает получить нужный бизнес-результат.
- Бинарные цели, с проверкой типа: выполнено/не выполнено. Не то, чтобы такие цели вообще неприемлемы, но это скорее так называемые enablers или средства достижения, но не сами результаты. И все же я бы старался выходить на искомую точку результата в деньгах, штуках, процентах, времени. Все остальное, скорее промежутки и лукавство, а порой и свидетельство неверного оргдизайна. Прежде, чем оставить бинарную цель, все же отнеситесь к ней критично и поищите метрику. А если найти не можете, то задайтесь вопросом, нужна ли такая цель? Какой результат на самом деле мы хотим получить?
И, пожалуй, это не все антипаттерны, но большая их часть, проявившаяся в данном кейсе. Оглядитесь, возможно, вокруг вы увидите яркое цветение бомбических диких целей.
В завершении этого кейса, хочется однозначно выразить свою точку зрения. По моему мнению, целеполагание и умение выстраивать процесс (да-да именно процесс) работы с целями одна из важнейших компетенций лидера-управленца. То, как вы цели поставите и какой процесс вокруг этого выстроите, так ваш корабль и будет плыть. Однако, многие сильно недооценивают их роль и предпочитают отдаваться рутине и тушению пожаров, нежели обучаться целеполаганию, мышлению результатами, изучению подходов и методов.
Отличных всем целей!