Статья для руководителей
Хорошо, когда у вас в коллективе есть лидеры - хорошие управленцы и опытные сотрудники, способные и ответственность взять, и команду мотивировать. Но практика показывает - настоящих лидеров днём с огнём не сыщешь. Даже если вы нашли такой бриллиант, человеку потребуется до полугода, чтобы хорошо вникнуть во внутренние процессы и понять все особенности работы в компании.
Какой выход из этой ситуации? Растить лидеров внутри вашего коллектива. Чтобы это сделать, людьми надо грамотно управлять. Мне в этом смысле очень нравится модель, созданная американскими авторами Полом Херши и Кеннетом Бланшаром - “Ситуационное лидерство”. Это, кстати, не новая разработка: ситуационная модель управления оформилась в 70-е годы XX века. Но она прошла проверку временем, и до сих пор круто работает.
Действуйте по ситуации
Суть ситуационной модели управления состоит в том, что единого стиля управления, подходящего для любой ситуации и любого сотрудника - нет. Наиболее грамотным решением является подбор стиля управления по ситуации. Что может повлиять на выбор управленческого стиля?
-Сложность задачи
-Компетенции команды
-Дедлайн и т.д.
Да, это требует от руководителя огромной гибкости, но если смотреть глобально, большинство из нас естественно и не задумываясь уже применяют приемы из этой модели. Например, мы не ждём от вчерашнего студента, что он легко и быстро справится со всеми задачами - даём ему время, делаем своеобразную “скидку”. Но и к остальным ситуациям нужно подходить с той же логикой: модель позволяет анализировать каждую управленческую задачу и команду.
Р1. Неспособен, но настроен
Это ситуация новичка, студента, выпускника. Человек имеет только базовые профессиональные навыки, почти не имеет опыта, но у него есть огромный энтузиазм и желание работать.
Р2. Неспособен и не настроен
Это история о сотруднике, у которого уже есть определённый опыт, но у него совсем нет мотивации. Такое происходит, когда идеи, предложенные сотрудником, не нашли отклика у начальства, у человека не оправдались ожидания от работы или он разочаровался в компании.
P3. Способен, но не настроен
В этой ситуации находится человек, который уже имеет достаточный уровень знаний и квалификации в своей сфере, может реально многое привнести в процессы, однако он не имеет опыта в реализации проектов, не ощущает доверия.
Р4. Способен и настроен
Этот сотрудник проявляет мастерство. Он мотивирован на результат и готов с энтузиазмом работать.
Для каждой ситуации есть свой управленческий стиль. Как я это применяю?
S1. Сотруднику с низким уровнем компетенции, но большим желанием работать подойдет директивное управление. Иными словами - жесткая постановка задач и постоянный контроль. Для новичков я чаще всего нарезаю задачи: их мотивации хватает, чтобы делать их хорошо и быстрее набираться опыта.
S2. Человеку, который неспособен и не имеет энтузиазма, важна и жесткая постановка задач, и продажа идеи, своеобразное наставничество. Важно объяснить подчиненным причины принятия решений, интересоваться их мнением по тем или иными вопросам. В моей личной практике для такой ситуации себя хорошо зарекомендовал совместный анализ успехов и неудач, рефлексия, поддержка.
S3. В ситуации, когда сотрудник имеет компетенции, чтобы рулить процессом, но не мотивирован, важнее всего сконцентрироваться на поддержке и человеческих взаимоотношениях. Необходимо показать доверие. Минимум внимания самой задаче, но максимум - нашему будущему лидеру. С такими сотрудниками я стараюсь глубже прорабатывать вопросы “почему это важно”, “зачем нужно именно так” и т.д.
S4. Мотивированному мастеру важно получить бразды правления. Поэтому здесь нужно делегировать задачи, оказывать доверие сотруднику и его команде. Работая в такой управленческой ситуации, я обычно концентрируюсь на ресурсах, необходимых для решения задач и фокусируюсь на смыслах работы.
Итого: поначалу мы даём сотруднику много указаний и не фокусируемся на поддержке. Затем мы добавляем поддержку и продолжаем много указывать. На третьем этапе - больше доверяем сотруднику по части выполнения задачи, но продолжаем его морально “подогревать”. Зато на финальной стадии ни особых указаний, ни поддержки не потребуется - совершенно автономный сотрудник отправится в свободное и эффективное плавание.
А вы знали о модели Херши-Бланшара? Пробовали ее применять?
Больше полезных материалов, кейсов и разборов моделей управления здесь. Подписывайтесь! Полезно, с юмором и без воды.