Начнем с истории формирования «Ункомтеха» и торгового дома. Как это происходило и какой логикой руководствовались на начальных этапах. Вы же стояли у истоков?
Да, я участвовал в создании «Ункомтеха»с самого начала его пути. Примерно с 1997 года начали активно расти рынки, тогда перед нами стало два основных фактора: это желание быть ближе к покупателю и сложности с логистикой, так как страна у нас большая и крупные города находятся достаточно отдаленно друг от друга. Доставка с заводов в те времена была возможна только вагонами, автомобильный транспорт не ходил. Тогда мы начали формировать в крупных городах-миллионниках филиалы, в них открывать склады, что позволило нам работать в данном регионе.
Что являлось точкой входа, когда Вы только пришли работать в Ункомтех в 1997 году?
Изначально у нас был торговый дом «Кирскабель», «Иркутсккабель» и торговая площадка в Электростали. После этого мы приняли решение, что нужно расширяться и осваивать новые территории. Первый филиал я поехал открывать в Киров — это был офис-склад. Все начало окупаться достаточно быстро, и уже через год был открыт более крупный филиал в Нижнем Новгороде. Далее пошло распространение на регионы, так как наши заводы находились на больших удаленностях как друг от друга, так и от крупных городов. Были открыты базовые филиалы в нескольких городах, а также дочерние департаменты. На тот момент я стал директором одного из таких департаментов в Поволжске. Основной рост сети был до 2003 года, в течении этих лет мы открыли порядка двадцати – двадцати пяти филиалов. Помимо департаментов в России, были еще представительства в странах СНГ: Казахстан, Украина, Беларусь, Таджикистан, Узбекистан, Туркменистан. После нескольких лет работы в данной конфигурации нам пришлось закрыть некоторые из этих филиалов из-за слабого развития технологий в странах и проблем с обменом валют, были сложности с доставкой грузов, расчетами. На сегодняшний день у нас есть деление департаментов как по территории (пять региональных: Сибирь, Урал, Приволжье, Юг, Центр), так и по продуктам (два специфических: стратегические продажи, перспективные продажи). Необходимость в данном делении возникла прежде всего из-за удобства, территориальные позволяют охватить большее количество регионов, а специфические направлены прежде всего на более крупных клиентов, которым необходим особенный подход.
Как происходило расширение и что собой представляли представительства?
Начиналось все с аренды офиса, подбора коллектива, изначально, это было два-три человека, в дальнейшем их число увеличивалось. Коллектив состоял из экономиста, бухгалтера, коммерсантов, логистов. Одновременно с офисом открывалась складская площадка, соответственно, необходимо было работать с транспортом, складом, хранением, отгрузками. Численность сотрудников в крупных городах достигала десяти-двенадцати человек.
Волочильные станки тянут проволоку, барабаны собираются, жила скручивается и на выходе мы видим готовый неизолированный провод. Перед нами постепенно вычерчивается производственная карта, по которой создаются неизолированные провода.
Получается, что эта сеть представительств является достаточно гибкой структурой: в начале двухтысячных она являлась стратегией захвата рынка, после этого происходила оптимизация филиалов, сокращения и расширения. Правильно ли я понимаю, что на данный момент большая часть продукции с заводов идет сразу потребителям, при том роль региональных складов ослабевает?
Действительно, в начале нашего пути важно было быстро развиваться. В двухтысячных у клиентов было большое недоверие к поставщикам, и ему важно было самостоятельно приехать на склад и удостовериться в наличии барабанов, после чего уже оплатить. Сейчас такого недоверия к компании «Ункомтех» уже не возникает, плюс сокращение складов идет в основном из-за улучшения логистики: доставка из Кирса занимает один-два дня, из Иркутска — максимум пять-семь суток. Соответственно, основные продукты мы держим на заводах, там складские площадки стали больше. Крупные склады, которые у нас остались, — это в Москве, Ростове и Екатеринбурге, работают на комплектацию. Раньше территория склада в Раменском была двадцать тысяч квадратных метров, в Нижнем Новгороде — десять-двенадцать тысяч, сейчас в Раменском склад сократился до двух-трех тысяч, а в Новгороде был убран полностью, остался только филиал. Также остался небольшой склад на тысячу квадратных метров в Ростове-на-Дону, так как из него очень удобно комплектоваться для поставок в Южное направление — Крым, Сочи, Пятигорск.
С точки зрения развития торгового дома, какая стратегия может быть реализована сейчас?
«Ункомтех» был первым, у кого появился торговый дом. Идеология состоит в том, что завод производит продукцию, торговый дом берет на себя все сервисные функции по доставке и работе с клиентом. Сложно, когда директор завода отвечает и за маркетинг, и за продажи, но маленькие предприятия только так могут работать. Если брать крупное производство, например, «Камкабель», у них торговая структура будет отделена. Сейчас в торговом доме у нас достаточно сильные специалисты, которые выросли вместе с «Ункомтехом», что позволяет нам усиливать развитие услуг для клиента. Мы берем на себя такие функции, которые могут быть интересны клиенту: шеф-надзор, шеф-монтаж, сервисные функции, проектную работу, расчеты. Любые вопросы, которые нам задает потребитель, мы пытаемся решить.
Почему торговый дом «Ункомтех» не стремится стать отдельной торговой компанией и зарабатывать на перепродажах через филиалы?
Это немного другая специфика, мы работаем напрямую с крупными клиентами. Если мы берем компанию «Русский Свет», то в основном это средний опт, хотя сейчас он пытается выполнять заявки и крупных клиентов. Для себя же мы поставили цель, что занимаемся только кабелем, и решили не менять эту нишу. Изначально, когда мы открывали филиал в Нижнем Новгороде, в месяц продавали по два вагона кабеля КГ, который мы вообще не делали. Покупали, продавали и развивались как торговая компания. Но позже это вышло из стратегии. У нас есть большое количество заводов, которые нужно развивать, поэтому нами и был выбран этот путь.
Развитие торгового дома ведет к усложнению итогового продукта?
В том числе, сейчас продукты стали гораздо сложнее. Если раньше это была линейка силовых и контрольных кабелей, неизолированных проводов, то за последнее время появилось много специфических продуктов. Западные страны принесли нам очень много линеек продуктов, которые мы сейчас производим. Что касается развития новых продуктов, «Ункомтех» теперь занимается производством лифтового кабеля.
Как этот продукт появился и какие перспективы Вы видите для себя в этой небольшой нише?
Мы смотрим, какие продукты есть на рынке и какая у них перспектива развития в других направлениях. Если брать плоские кабели только как лифтовые, то эта зона является достаточно небольшой и конкурентной. Мы же воспринимаем это все немного шире. Во-первых, у нас есть все необходимое оборудование, и, проведя небольшую модернизацию, стало возможно производство кабелей данного типа. Во-вторых, плоские кабели могут быть востребованы не только в лифтовой промышленности, но еще в робототехнике, любых цифровых системах везде, где необходимо уменьшить габариты. Поэтому в этой сфере для нас виден рост и перспективы.
По этому же принципу у Вас формируются все новые продукты, например, та же LAN-тематика?
Ну, LAN были у нас уже давно, сейчас происходит уже второе наше пришествие в эту сферу. Мы изначально поставили новейшее и дорогое оборудование, выпуская до четырех тысяч километров в месяц. Но потом на этот рынок пришел Китай из-за выгодного на тот момент курса и убил всю экономику. «Ункомтех» снизил производство LAN-кабеля в десятки раз. Сейчас же происходит обратный процесс: качество, нарушенная логистика, цена из-за разницы курсов плюс мероприятия по защите нашего рынка привели к тому, что запросы по производству LAN возросли. На данный момент месячная загрузка составляет примерно две тысячи километров.
Если посмотреть на номенклатуру Кирса и Иркутска, по ощущениям, «Ункомтех» делает все.
Не все, есть действительно специфические продукты, которые делают небольшие заводы и выпускают маленькими партиями, тут уже нет смысла нам тоже этим заниматься. Так как мы работаем с крупным клиентом, мы делаем для него все. В случае отсутствия чего-то у нас, мы докупаем необходимую продукцию на других заводах и укомплектовываем, полностью исполняя заявку. У нас подписаны договоры с «Камкабелем», ХКА, «Спецкабелем». Клиенту всегда проще купить все одним лотом. Если у него стоит заказ на двести миллионов, который мы можем удовлетворить, и кусок кабеля на тысячу рублей, понятное дело, что ему нет смысла из-за этого проводить отдельно конкурс.
Нормальная оборачиваемость в кабельном бизнесе около двух месяцев, попадает ли «Ункомтех» в эти сроки или может быстрее?
Есть и быстрее, мы стремимся, чтобы оборачиваемость не превышала полтора месяца. Эта тема является достаточно сложной, и если на начальном этапе оборачиваемость занимала три — три с половиной месяца, то за время, что мы занимаемся этим бизнесом, мы наладили автоматизацию, сквозную систему. Раньше, размещая заявку, клиенту нужен был заказ через какое-то время, соответственно, он просто лежал на складе. Сейчас заказы размещаются с четкими сроками исполнения и, как правило, больше пяти дней они не лежат.
Кто клиент «Ункомтеха» и как им становятся?
Прежде всего, логистика сейчас практически не играет роли: то, насколько удален завод от конечного покупателя практически не ощущается. Если говорить о том, кто клиент «Ункомтеха», то это прежде всего тот, кого мы устраиваем по качеству, по сервису. Естественно, мы находим и новых клиентов, новые знакомства, лиды. Если мы устраиваем друг друга, то начинается сотрудничество. Сейчас уже нет холодных звонков, вместо этого мы активно участвуем на форумах, выставках, активно даем рекламу, обновляем сайт, следим за социальными сетями. Безусловно, есть компании, которые до сих пор руководствуются старыми принципами, когда необходимо писать письмо, а еще лучше самостоятельно его привезти, если надо - мы едем. А в основном, вся связь идет через интернет и всё для всех доступно.
Есть ли у Вас ограничения по сделкам, когда Вы говорите менеджеру: «меньше миллиона не продавай»?
Нет, если мы можем исполнить эту заявку, то естественно исполним ее.
Альтернативная модель развития кабельных заводов — дилерство. Торговый дом или дилеры, какая стратегия кажется Вам лучше?
У «Ункомтех» есть как торговые дома, так и дилеры: «Русский свет», «Норма-кабель», TDM ELECTRIC. Самое основное в дилерах — это то, что все связи и контакты у него, и ты не управляешь клиентом. Мы же привыкли работать с клиентом напрямую, выслушивая как положительные, так и отрицательные отзывы. Тогда и была принята стратегия, что мы сами развиваем свою торговую сеть и занимаемся сбытом. С дилерами мы работаем, но эта работа на определенных договоренностях. Каждый год мы подписываем договор, обозначаем и выслушиваем пожелания друг друга, и на этих паритетах происходит работа. Но все же для нас дилер больше клиент: у него также есть хорошие заказы и с ним мы вырабатываем стратегию поведения на рынке. Но все же на данный момент у нас нет дилера, который представлял бы нас на рынке в крупных регионах. Также мы не нуждаемся в функциях, которые дилеры могут предоставлять: отмотка, комплектация заказов, логистика. Это все пройденный этап, и «Ункомтех» уже занимался этим на своих складах, сейчас же мы отошли от этого. Рынок поменялся, на заводах стало гораздо проще отмотать и провести дополнительные испытания.
Контрафакт: как выживать, работать и не терять доли?
Что-то, естественно, теряем. На всех рынках существуют разные подходы к продуктам: есть те, кто предлагают хорошие и качественные продукты, и те, кто предлагает чуть-чуть потоньше и пониже. Как-то работали с одной западной страной, когда они прислали нам кабель с просьбой повторить, так как их он устраивал. Притом что качество было совсем не западным. Поэтому в каждой стране такое есть, особенно в кризисные годы — 2008, 2009, 2015. Потом возникли «Кабель безопасности», «Честная позиция» и все более-менее устаканилось, и рынок держится на каких-то определенных уровнях. Однако все-равно существуют производители, которые используют не самые качественные материалы. Также это сильно зависит от клиента. Например, на строительном рынке это развито больше. Мы же стараемся в такие рынки не входить и работаем с компаниями, которые приезжают к нам на завод и проверяют на качество все барабаны, это Роснефть, Транснефть, Газпром. Поэтому для себя мы решили, что работаем исключительно на качественном рынке и с клиентами, для которых это важно.
Почему люди так долго работают в «Ункомтехе», что их держит?
Когда создавалась вся филиальная сеть, люди были примерно одного возраста, и мы вместе шли по этой лестнице, занимали руководящие должности. У нас в целом нормально, когда человек приходит к нам менеджером и через время может стать руководителем филиала, директором департамента, я и сам начинал менеджером. Плюс у нас очень дружный коллектив, мы всегда помогаем друг другу, ко мне в кабинет всегда может зайти любой сотрудник, и мы вместе будем решать его вопрос. У нас более семейная компания, когда люди учатся, растут. Думаю, многим нравится такой подход. Также очень важна хорошая мотивация, коммерсант без мотивации не коммерсант и долго в компании никогда не держится.
Узнать больше о производстве проводов, соединяющих страну вы можете прямо сейчас - в спецпроекте RusCable.Ru УНКОМТЕХ 360.