Токсичность. Минусы и минусы.

Добрый всем вечер!
Сегодня отойду от истории с архитектурой и разверну свою мысль про People Management, а конкретнее про токсичность в ИТ среде.

Десклеймер

Все, о чем я буду рассказывать, касается только среды ИТ и среды разработчиков. Все сказанное ниже базируется сугубо на моем опыте.

Также, в статье не будут затронуты темы глубинных психологических причин и вопросы инженерного подхода к управлению людьми.

Не очень люблю новомодные термины, к которым относится токсичность, но все же буду оперировать ими. Начнем с определения в моей версии реальности.

Токсичность - свойство человека или группы людей к отрицанию сложившейся модели коммуникаций в организации или команде, склонных к перекладыванию ответственности на другого человека, команду или организацию и процессы в ней.

О чем пойдет речь?

• Что делать с токсичными людьми?
• Как научиться распознавать зарождение токсичности?
• Как токсичные люди влияют на продуктивность команд?
• «Токсики». В каких условия возникают и как существуют?
• Токсичность групп - история про случаи, когда токсичен не конкретный человек, а целая команда.
• Как распознать токсичность в себе и бороться с ней?

О Токсичности.

У меня есть опыт работы в организации, в которой с людьми особо не церемонились, считая нормой ситуацию с заменой сотрудника по причине неудовлетворительных результатов работы, включающей недостаточную продуктивность, качество кода или артефактов архитектуры, а также, той самой, токсичности.

И тут очень важно разделять, человек просто требовательный и педантичный, требующий от команды того же, или это реальный «токсик».

Если это первый вариант, то, не вдаваясь в подробности team-managmenta, скажу, что развилок тут нет: такому человеку надо помочь. Помочь, прежде всего, для повышения его продуктивности - организации комфортной среды вокруг него. Это может заключаться в тюнинге/микро-менеджменте команды или смене поля деятельности/команды для него.

Во втором случае, развилка есть: можно попытаться выровнять человека и об этом - далее. Но, будем честными, если вы как руководитель обратили внимание на токсичность сотрудника, в 80% случаев — это уже терминальная стадия.

Что делать с «токсиками»? Однозначно – избавляться, и как можно скорее!

Токсичный человек разрушает команду, и это важно понимать. «Токсик» не только снижает свою продуктивность, но и вносит лишние активности в коммуникации, демотивирует людей, стимулирует людей пренебрегать процессом и так далее. А любая дополнительная коммуникация — это lead time, пренебрежение процессом — это снижение качества релиза/системы и, опять же, время, которое при любом раскладе конвертируется в деньги.

Но не все так однозначно, как говорила дочка одного офицера.

Смириться с грядущим увольнением человека можно, но также нужно попытаться исправить ситуацию и применить адекватное влияние для изменения своего поведения и поведения другого человека.

Что не нужно делать при выявлении «токсика»?

В целом, поведение в ситуации с появлением «токсика» - это демонстрация ваших личных качеств (soft skills) и, кроме очевидных негативных аспектов, несет в себе и сугубо позитивные, к которым можно отнести:
укрепление лидерства,
авторитет в команде,
возможность поправить модель коммуникаций.

Чтобы не выглядеть бледно в этой ситуации, вот что делать не нужно:

• Навешивать ярлыки.
• Обвинять. При этом худшее, что может тут быть - обвинять, через обратную связь при команде.
• Снимать ответственность. Перекладывая ее на других сотрудников или просто самоустраняться.
• Впадать в уныние. Изначально у вас была причина, чтобы принять руководство на себя, поэтому будьте готовы к тому, что это рядовая и часто повторяющаяся ситуация.
• Ничего не делать. К сожалению, ситуация всегда будет иметь развитие и всегда в худшую сторону.

Ну и в целом, следует избегать пустой болтовни.

Немного теории.

Нужно понимать, формирование токсичности в человеке — это системный процесс, который можно описать и на который можно влиять. Так же, проявление токсичности, как я писал выше, напрямую влияет на процессы и эффективность в команде. Поэтому, постараюсь подвести теоретический базис к дальнейшим рассуждениям.
Здесь я обращусь к опыту Александра Зизы и Брюса Уэйна Такмана. Когда-нибудь у меня найдется время детально изучить труды Такмана в области групповой динамики, но пока ограничусь тем, что нахватал по верхам.))

Команда.

Команда - это группа людей, объединённая:

1. Общими целями (Vision). И это может быть очень широкий спектр представлений, лежащих как в области профессиональной деятельности (начиная с общего виденья ценности продукта), так и подходов к разработке, модели коммуникаций, и в областях, выходящих за границу профессиональной сферы. Но последнее не так интересно, управлять этим сложнее и не целесообразно. Однако на это нужно обращать внимание.
2. Производимой ценностью (Value). Результатом работы команды должна являться какая-то ценность в каком-то измеримом масштабе времени.
   Несколько взглядов на понятие ценности. Команда должна понимать ценность своей работы и стремиться к ее достижению и развитию. Клиент, назовем его так, должен понимать конечную ценность, поставляемую командой. Цели органически корректируются в зависимости от изменения ценности, поставляемой командой.
3. Процессы. Есть ритуалы и правила работы, принимаемые всеми участниками команды.
4. Ресурсы. Обладает достаточными ресурсами для производства ценностей. Можно привести достаточно простой пример: наличие тестовой среды или просто наличие компьютера для разработки.
5. Разделение компетенций (CPT). Любой человек максимально эффективен, когда занимается своей работой. Почему компетенции, а не роли. И это важно! В команде должен быть описанный и соблюдаемый процесс производства ценностей. В любом формате, с любой степенью соблюдения оного. Этот процесс должен подразумевать наличие этапов и компетенций, которые его закрывают. Например, для постановки задачи нужен аналитик. Это не значит, что компетенцию аналитика не может закрыть разработчик или QA. Но, если вы вдруг решили, что сегодня хорошо бы переключить разработчика на бизнес аналитику (потому что последний заболел), то ему придётся бросать свою задачу бежать общаться с бизнесом. И такой тишейп у вас 24/7... В результате мы получим массу невыполненных задач.

Если хотя бы один из пунктов не выполняется, то это группа людей, толпа троллей, все, что угодно, но не команда.

Какие этапы переживает команда?

У Такмана этих стадий 5-ть, я выделю три, включив шторминг и норминг в этап формирования..

С точки зрения руководителя, вы сначала готовитесь, потом перформите.

1. Формирование. Этап, на котором собирается команда. На этом этапе вырабатываются и фиксируются договоренности о целях, ценностях, ресурсах и компетенциях. Так же, к этому этапу можно отнести нормализацию в команде: формирование и принятие договоренностей между участниками.

2. Перформинг. Назовем это линейным этапом, когда команда выходит на максимальный и стабильный уровень

3. Расформирование. Неизбежный этап. Команды прекращают свое существование. Тому может быть много причин: начиная от конца жизненного цикла системы, и заканчивая рефакторингом команды с приходом нового руководителя. Ничего вечного, кроме COBOL нет.

Почему я об этом пишу? Очевидно, из-за того, что проявление токсичности у отдельно взятого человека может существенно повлиять на второй пункт или привести к третьему.

Как распознать токсичность или откуда она берется?

Александр Зиза (всем рекомендую) предлагает проецировать проявление токсичности на диаграмму трансформации личности. Он называет точки появления «токсиков» - Jerk deadlock. Подробнее его теоретические выкладки можно посмотреть на ютубе. Я, в целом, не до конца с ним согласен относительно точек возникновения и классификации.

https://conf.aletheia.business/2017/personalchangeprocess.html

Для внимательных читателей еще раз замечу, что пункты, приведенные ниже, хорошо бы проецировать на себя, чтобы не быть одним из нижеописанных из персонажей.

Юный знаток.

К сожалению, некомпетентный сотрудник не может оценить степень своей некомпетентности в силу своей некомпетентности.

Интернет - беда тысячелетия: доступ к информации упростился максимально и, если наложить свойство любого человека - прочитал=знаю и умею, появляются подобные бесполезные знатоки.

Свойство ЮЗ - не зная тонкостей и не умея применять решение, настаивать на его реализации или включении в проект. Сотрудник считает себя лучшим: он знает все и думает, что умеет.

Часто команда, в силу своей несовершенной зрелости, не в состоянии органически воспитать такого сотрудника и корректно указать на его неправоту. В какой-то, очень скорый момент, такой сотрудник отделяет себя от команды, непринимающей его "экспертизу", а команда отделяется от него, как от условно полезного.

При проявлении подобных качеств, есть шанс для лида команды скорректировать поведение сотрудника. Но часто сотрудник не в состоянии понять цели и ценности команды, в силу, прежде всего, уровня своего развития. В цели, в той или иной форме, должны быть заложены эффективность и принципы выбора стека, решений, процессов. А неаккуратная корректировка может привести к еще большему скатыванию сотрудника в токсичность.

Унылый работник.

А вот бывает так, что проект у вас запустился, вы в прод MVP вывели, и все это дело понеслось под уклон - все ломается. Вы пытаетесь починить, а оно опять ломается, но в другом месте. Потом не выдерживает нагрузки, потом выстреливают компромиссы в тех долге. А потом вообще выясняется, что ошибка в продуктовой аналитике. И так по кругу. Знакомая история?

В этот момент, сотрудник может сломаться и для него представление о будущем обретает серо-коричневые оттенки. Сотрудник оценивает происходящие как сплошной провал и склонен оценивать решения команды/руководителя как ошибочные, оценивая их в негативном ключе исходя из недавнего опыта команды.

Такой сотрудник, особенно в терминальной стадии, начинает негативно воспринимать любые решения, для него все вокруг плохо. И обосновывая для себя самого, в большей части подсознательно, свое поведение, он старается найти сопереживальщиков, тем самым распространяя вокруг атмосферу негатива. И часто он этих сопереживальщиков находит не в своей команде - проще убедить в проблемах человека, незнакомого с ситуацией.

Чаще всего случается два кейса:

1. Члены команды начинают дистанцироваться от токсичного сотрудника, что, собственно, очевидно.

2. «Токсик» нивелирует цели команды как через собственное поведение, так и через распространение мнения.

Уникальный эксперт.

Человек пережил в проекте яму депрессии, вышел на определенное плато по производительности и достаточно долго работает на проекте. Он обретает новые знания и, как часто случается, - знания, приобретенные в своем проекте, больше нигде не применимы. Это происходит, когда человек несистемно относится к самообразованию. Но это тема для отдельной статьи.

Как только человек получает уникальные знания о функционировании своей системы, он начинает относиться свысока к коллегам, а часто и к руководству. При этом, явно демонстрируя свое мнимое превосходство и не стесняется выражать свое мнение о квалификации коллег, их достоинствах и недостатках.

Так же, для данного типа характерно нарушение коммуникаций и ритма работы команды, наплевательское отношение к коммитментам.

Лыжник.

Сотрудник прошел весь путь по диаграмме личного развития и решил-таки сменить работу. Он принял решение и еще даже не начал искать работу, но ценности команды для него уже не являются превалирующими. Он уже на другой работе мыслями, а точнее, мечтами. Команда, естественно, начинает удалятся от него, в связи с тем, что их цели расходятся. На этом фоне покидающему команду сотруднику, как никогда нужно самоутвердится и подтвердить правильность своего решения. А за счет чего это можно просто сделать? Конечно, за счет нивелирования ценностей и целей команды - все идут не туда, руководители/заказчики идиоты, сколько лет он ошибался и от команды не получил нечего и так далее.

Выше приведены, в целом, примеры условий и типов возникновения токсичных сотрудников, бывают и другие условия возникновения «токсиков», главное - научиться вовремя определять переломный момент в поведении коллеги, когда он становится на необратимый путь трансформации в «токсика».

Про токсичные команды.

С очень большими допущениями, можно масштабировать модель существования сотрудника в команде на модель существования команды в организации. Может быть чуть усеченные, но все же те же условия возникновения токсичного сотрудника внутри компании проецируются и на команды.

Как может выглядеть токсичная команда?

• Команда весьма сплоченная и выработала свою систему ценностей внутри. При этом та система ценностей, Которая присутствует у команды, может быть сильно искажена, относительно ценностей организации в целом.
• Считает, часто обоснованно, что она поставляет значительную ценность или обладает хранителями этой ценности. Часто речь может идти о изолированных или вообще корневых продуктах компании.
• Противопоставляет свои ценности - ценностям компании.
• Пользуется защитой одного/нескольких стейкхолдеров, причин тому может быть много, например: приоритет в бэклоге перед конкретным стейкхолдером, но часто - это страх перед носителями уникальной экспертизы, типа они уволятся и все сломается.
• А может быть, это команда, которую наняли под изолированный скоуп задач и забыли о них - люди годами могут существовать в своем мире и обустраивать его по своим правилам.

Дальше еще много вариантов, но все же главное: это команда которая противопоставляет себя другим и, как минимум, внутри себя, считает себя выше других.

Меня очень сильно пугают предложения команд забрать их целиком, они придут со своими внутренними правилами и коммуникациями, которые могут отличаться от тех, что есть в компании и достаточно сильно, что является той раковой клеткой из которой может, но не обязательно, развится опухоль которую будет уже поздно лечить.

Так что же в этом плохого?

Да собственно то, что токсичная команда требует играть всех остальных по своим правилам, что приводит к неадекватному развитию ландшафта, нарушению бэклога и прямого влияния не только на стоимость развития и эксплуатации ИТ-ландшафта, но и в целом на бизнес и его эффективность.

Кроме того, токсичная команда, по полной аналогии с токсичными людьми, создает очень тяжелый фон коммуникаций в компании, что так же влияет на мотивацию и эффективность.

Что же делать?

Наверно самое важно: помнить, что знания важнее кода.

У меня в опыте лида был случай, когда вылечить такую команду не получилось и команда перед выходом грохнула всю кодовую базу проекта, который она писала больше 2,5 лет. И что же? Учитывая, что мы знали как работал бизнес и, примерно, архитектуру реализации, проект мы восстановили за 4е месяца уже с новой командой.

Как лечить?

Избавиться от команды - крайний метод. Тем более, что, часто, в команде не все мерзавцы и токсики, стадное чувство и просто нежелание конфликтовать - ни кто не отменял. Опять же, часто, у токсичной команды есть токсичное ядро, обычно это 2-3 человека. И если это токсичное ядро разбить, то токсичность команды сойдет на нет достаточно быстро.

Проблема в том, чтобы понять механику конкретной команды:

• Токсичная ли она или она правильная, но существует в кривом бизнес или ИТ-ландшафте и пытается какой-то порядок вокруг себя защитить.
• Что является причиной токсичности команды?
• Где токсичное ядро?
• Какие риски несет в себе ситуация, включая возможность ухода команды?
• Составить план действий с минимальным влиянием на перформанс и устойчивость.

Если вы заподозрили команду в токсичности, я вам не завидую, ждут вас много не приятных ощущений и много потраченных нервов, но самое плохое, что можно сделать - это не делать не чего. Ситуация и в случае с токсичными командами, тенденции к улучшению иметь не будет.

Почему распознавать и бороться с токсичностью в себе.

Завершу эту статью, историей почему важно быть хорошим, а плохим важно не быть.

Токсичный человек - член команды, не принимает решение: "Я буду мерзавцем, развалю вам тут все.", он считает, что борется за правду, за свой комфорт в уверенности неправоты людей и тяжести обстоятельств. Сам он не понимает, что творит дичь.. Естественно, в эту ловушку можно попасть и самому.

Как понять, что вы катитесь в токсичное болото:

• Вы сопротивляетесь модели коммуникаций.
• У вас, в мыслях, общении, начинают провялятся эмоциональные нотки.
• У вас непрекращающаяся обида или настороженность из-за обстоятельств.
• Вам кажется, что вы начинаете терять значимость или уважение в команде, компании.

Из способа распознать токсичность в себе многого не скажу. Единственный способ: постараться отрешиться от ситуации и оперировать голыми фактами, естественно, постараться встать на сторону стороннего наблюдателя. Постарайтесь вычеркнуть все сторонние обстоятельства, эмоциональную составляющую и записать факты о причинах, следствиях и возможном развитии событий на листке.

Упражнение это вам, скорее всего, не поможет, но попробовать стоит )) Понятно, что в любом случае нужно попробовать изменить ситуацию, но стоит помнить, что мир ИТ маленький и вас запомнит не только ваш руководитель или обидчики, но и люди, которые наблюдают за вами со стороны. И рано или поздно это вам аукнется и тем тяжелее могут быть последствия, чем далее вы карабкаетесь по карьерной лестнице.

За сим все, кто дочитал, спасибо!