Дао Toyota.
14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Секрет Дао Тоуоа, который выгодно отличает ее от других компаний, не в отдельных приемах или мето-дах... Самое важное, что все они в совокупности работают как единая система. Дао нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов
и спешки.
Фудзио Те, президент Toyota Motor Company
В середине прошлого столетия Тайити Оно, начальник меха-нического производства Toyota, прогуливаясь по торговому залу американского супермаркета, обратил внимание на поведение покупателей. Они «вытягивали» с полок и клали в свои те. лежки только те товары, которые нужны были им сейчас, и ровно в необходимом количестве. Говорят, именно тогда у Оно случи-лось озарение, благодаря которому он пришел к принципу, став-шему одним из базовых столпов всей производственной системы
Tovota: «Точно вовремя».
Согласно этому принципу, если во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом коли-честве, можно устранить простои и минимизировать (а то и свести к нулю) складские запасы. Это было очень кстати, ведь тогда в Японии иметь большие склады было величайшим расточительством.
Следующие 30 лет Оно вместе со своей командой разработал и внедрил то, что сегодня называют производственной системой
Toyota (IPS, Toyota Production System) и изучают в самых престижных бизнес-школах по всему миру.
Бережливое производство можно выделить следующие пять этапов:
ерси рассматривать берее пить статов: водство как процес, то
- Определяем ценность для потребителя.
- Выстраиваем последовательный поток создания этой цен-ности. По мере движения в нем продукт будет видоизме-пяться, приобретая необходимые формы и свойства.
з. Обеспечиваем непрерывность этого потока.
- Обеспечиваем «вытягивания» от заказчика. Вытягивание - это идеал бережливого производства, ведь вы предоставляете заказчику то, что ему нужно, в нужное время и в необ-ходимом количестве, минимизировав затраты на склады.
- Стремимся к совершенству, ищем новые способы оптими-зации всего этого процесса.
В широком смысле бережливое производство - это концепция управления, позволяющая организовать работу так, чтобы продукт проходил стадии добавления стоимости, без сбоев, преград и остановок. Допустим, вы производите автобусы. Каждый окра-шивается по самому высокому классу точности. Однако опрос клиентов показал, что они не имеют особых требований к качеству покраски. В результате вы снижаете класс для поверхностей, кото-рые, допустим, не бросаются в глаза. Или выбираете бюджетную краску. Это снижает ваши издержки в несколько раз.
Поток единичных изделий как базовый принцип Дао Toyota
В 1950-х годах Ейдзи Тоёда и его менеджеры отправились в учебную поездку по заводам США. Они были уверены: прогресс в массовом производстве поразит их. Однако с удивлением об-наружили, что технологии за последние 30 лет почти не изме-нились.
Массовая производственная система имела ряд серьезных не-достатков. Плохая «стыковка» отдельных этапов процесса влекла за собой скопление непомерных запасов комплектующих. А из-за нелогичной системы вознаграждений менеджеров премировались те, кто производил наибольшее количество деталей, хотя их работа вела к излишкам, дефектам и неравномерному потоку.
Оно также побывал в США. Увиденное привело его к мысли, что одна из важнейших целей для Toyota - внедрить концепцию непрерывного потока, потому что массовое производство он считал крайне неэффективным. Ford выпускал миллионы моделей, но производство велось расточительными методами. Цепочка добавления ценности включала создание огромных запасов, которые просто ждали своего часа. Поэтому в Тоуота решили создать гибкий и экономичный поток единичных изделий, который легко перестроить под меняющиеся запросы потребителей.
Оно позаимствовал в США довольно много идей. Например, концепцию вытягивания, в основе которой лежит принцип пополнения запаса на Стадии 1 (склад) по мере того, как на Стадии 2 (полка супермаркета) запас почти израсходован. Также он расширил понятие «потребитель»: любой рабочий или стадия производства стали рассматриваться как внутренний потребитель, которого важно обеспечить всем необходимым в нужный момент.
Большую роль сыграли и семинары американского ученого
Эдварда Деминга. Его подход PDCA** стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования (или, по-японски, - кайдзен).
А кайдзен в свою очередь стал основой TPS.
Как в Toyota подходят к ведению бизнеса
14 главных принципов Toyota, лежащих в основе ее Дао, можно выделить в четыре категории.
1. Философия долгосрочной перспективы
Все решения в Toyota принимаются с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Это связано с тем, что компания видит свою миссию в создании ценности не только для потребителя, но и для общества и экономики в целом.
* Поток единичных изделий - метод работы, при котором процесс обрабаты* вает не больше одного изделия одновременно.
Plan - Do - Study - Act - планируй (определение целей) - делай (тести рование) - проверяй (проверка результатов)
улучшении). правитьне резоннтотве компаний продесех пробессов
стояг из потерь и всего на 10% из работ, добавляющих ценно со-продукту. Чтобы улучшить процесс, нужно:
о у обавиться ог ошибок производства, например, дефектов или излишней обработки;
• не допускать перепроизводства;
- сбалансировать рабочую нагрузку сотрудников;
- стараться предотвращать ошибки всеми возможными спо-собами;
- не пренебрегать системой организации рабочего места 55•
- . Уважайте и совершенствуйте своих сотрудников и партнеров
Уважение к своим сотрудникам и партнерам - важная состав-ляющая Дао Toyota. В компании стремятся воспитывать, а не переманивать лидеров, которые идеально справляются со своей работой и исповедуют философию компании.
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимули-рует непрерывное обучение
Для выявления первопричины проблем существует процесс из семи шагов, центральное место в котором занимает метод «пяти почему».
Шаг 1. У вас возникло ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните ее суть.
Шаг 3. Если проблема реальна - выясните точку ее возник-новения.
Шаг 4. Задавайте вопрос «почему» до тех пор, пока не придете к первопричине (в среднем, раз пять).
Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
новый процесс.
Шаг 7. Если результат удовлетворительный, стандартизируйте
* SS - это пять шагов к повышению эффективности логистических потоков, которая достигается за счет безопасности и правильной организации производственной среды: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.
06 авторе
Джеффри Лайкер - эксперт в области бережливого производ-ства, профессор Мичиганского университета. Один из создателей и руководителей программ Japan Technology Management Program
и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.
Его работы были удостоены одиннадцати премий Синго, которая является эквивалентом Нобелевской премии в области про изводства.
