Компании приходят к продуктовой трансформации, когда понимают, что привычный подход больше не работает. Чтобы оставаться на рынке и быть конкурентоспособными, бизнесу нужно быстро реагировать на перемены. И помочь может как раз продуктовый подход, в котором они смогут найти дополнительную ценность для пользователя или новые рынки. Рассказывает Дарья Харченко, программный директор Центра продуктовой трансформации ФРИИ.
В компании, которая проходит цифровую трансформацию, формируется цепочка причастных людей — от продуктовой команды до топ-менеджмента бизнеса. У каждого в этой цепочке появляется роль и метрики, по которым можно оценить их работу. Об этом и поговорим.
Продуктовая команда должна работать с гипотезами и метрикам
Чтобы понять, что продуктовая команда действительно продуктовая, у нее должно быть несколько основных признаков. Их можно называть характеристиками, но суть та же. Например, команда:
1. Работает по гипотезам. Должна быть выстроена системная работа с гипотезами, а любые решения принимаются только после проверки гипотезы. При этом гипотезы должны быть ранжированы, связаны с метриками и бэклогом продукта.
2. Имеет артефакты. Например, команда работает с гипотезами, у нее описано, как именно она их проверяет, лежат шаблоны, допустим, проблемного интервью и ценностного предложения.
3. Имеет ключевые метрики. Четкие показатели, по которым команда отслеживает работу. Маленькая команда может работать даже в экселе, в крупной же компании должна быть выстроена системная работа.
4. Анализирует рынки, конкурентов и клиента. Для этого используются самые разные инструменты, например частотный анализ проблемного интервью.
Главное для руководителей направлений — коммуникация с продуктовыми командами
На уровне выше — тимлиды и руководители направлений — есть свои характеристики. И главная — коммуникация с командой. Продуктовая команда не будет работать с гипотезами и бэклогом, если в компании это никому больше не нужно. Если тимлид не требует отчитываться по метрикам, команда сама не придет и не скажет: «Давайте мы вам тут расскажем».
Так что основная метрика руководителя — артефакты коммуникации с продуктовой командой. Это может выглядеть как инвестиционная презентация по типу тех, что делают в стартапах и корпорациях. Только там она нужна, чтобы получить инвестиции, а здесь это будет некий фреймворк, по которому руководитель понимает, куда движется его команда.
Но только артефактов недостаточно. Руководитель должен понимать, какой результат спрашивать и на что смотреть, и уметь оценивать гипотезы с точки зрения стратегии. По сути, он помогает команде и направляет ее к поставленной цели. И для этого нужно уметь работать с разными продуктовыми инструментами.
При продуктовой трансформации в компании создается новый культурный код
Путь продуктовой трансформации компании всегда начинается с топ-менеджмента: они решают, что хотят работать по-новому, и начинают транслировать это сотрудникам.
Если говорить упрощенно, у компании начинает формироваться новый культурный код, в котором они говорят не на языке экспертизы — «Вася давно в бизнесе, он знает», — а на языке гипотез и метрик.
И в процессе продуктовой трансформации важно, чтобы топ-менеджмент, руководители направлений и департаментов и все причастные люди, понимали, что в компании происходит, и могли пользоваться продуктовыми инструментами. Для этого компании часто нанимают консультантов и трекеров, чтобы те могли выстроить маркеры продуктовой трансформации — параметры, по которым можно понять, что компания идет в нужную сторону.
Но в целом всем руководителям нужно знать хотя бы базовые вещи: как формировать продуктовые портфели, как ими управлять, как развивать продукты компании, как принимать решения по каждому из них.