Не бойтесь резать "священных коров"

Написать этот пост побудил недавний разговор с клиентом, для которого увольнение нескольких его старейших сотрудников – табу.

Беда в том, что эти сотрудники давно выгорели и стали реальным тормозом для развития фирмы. Более того, своим неадекватным поведением они как ржавчина разъедают очень неплохой, в сущности, коллектив. И я вспомнил начало своей работы в компании «Лаверна»…

…Моим первым управленческим решением было увольнение лучшего друга владельца.

Ни мне, ни кому-то другому на моем месте не составило бы труда разобраться в тогдашней структуре управления розничным бизнесом этой компании. Она была элементарна: Генеральный директор, его заместитель по развитию персонала и 5 директоров магазинов. В числе этих пяти были очень авторитетные директора (трое мужчин) и не очень (две женщины). Очень авторитетные были настолько «авторитетны», что больше, пожалуй, занимались охранением своего Status Quo в компании, чем управлением своим хозяйством. Двоих я уволил практически сразу, как только это понял. Одним из этих двоих был друг акционера. И надо отдать должное последнему, он понял и принял мое решение, хотя сразу после его принятия вызвал меня к себе и в достаточно жесткой форме потребовал объяснений. Объяснения его удовлетворили, и я продолжил работу.

Важность того, что я сделал, заключалась в следующем:

1. Я освободился от неэффективных управленцев;

2. Поставил на их место очень мотивированных и способных к развитию руководителей, которые к тому времени уже «доросли» до нужного мне уровня принятия решений, но в своих магазинах не могли занять место управляющего. Эта замена практически немедленно дала результат;

3. Показал всем, что отныне в этой части компании, которой руковожу я, «священных коров» больше нет и не будет;

4. Продемонстрировал опять-таки всем (и очень немаловажно, что и руководителям оптовой компании), что за свои решения готов бороться, даже если они вызывают раздражения акционера.

Очень интересно, что после увольнения двух «авторитетов», третий стал работать значительно эффективнее.

Здесь необходимо добавить одну деталь. Когда происходят изменения в составе топ-менеджеров компании (а директора магазинов для меня всегда были и остаются ТОП-менеджерами), необходимо детально разъяснять ВСЕМ сотрудникам причины таких изменений. Ибо если Вы ограничитесь только общением с менеджерами среднего звена, это может привести к различным слухам и инсинуациям в среде рядовых сотрудников. Ваши мотивы, причины, по которым Вы приняли то или иное решение, а, зачастую, и сам смысл этих решений могут быть изрядно искажены. Мне всегда было важно, чтобы моя мотивация и смысл того, что я делаю, были очень хорошо понятны ВСЕМ без исключения сотрудникам компании, которую я возглавляю. Поэтому я подробно разъяснял всем сотрудникам магазинов, лишившихся своих управляющих, причины принятия такого решения и последствия, к которым, по моему мнению, эти решения приведут. В результате таких объяснений я не только не потерял ни одного сотрудника (а такие угрозы были), но наоборот, вселил в персонал уверенность в правильности своих действий.

Занятно, что даже для меня было удивительным то, насколько быстро после смены директоров улучшились результаты деятельности этих магазинов. Они выросли просто скачком!

Не бойтесь резать «священных коров». Бойтесь их создавать.