«Господи, дай мне спокойствие принять то,
чего я не могу изменить, дай мне мужество
изменить то, что я могу изменить. И дай
мне мудрость отличить одно от другого».
Популярная молитва.
Центр развития лидерства – Школа управления Сколково, подготовил отчёт о результатах исследования «Что изменилось? Стратегии и решения первых лиц российских компаний в 2022-2023».
Скажу прямо – давно мне уже не приходилось читать такого вдумчивого, грамотного и правдивого отчёта. Данный отчет не только позволяет читателю получить объективную информацию о трудностях и проблемах Российского бизнеса, но и дает возможность российским руководителям увидеть возможные направления принятия решений в своих компаниях. Чем больше вариантов реагирования на ту или иную проблему есть в нашем распоряжении, тем больше вероятность, что мы сможем выбрать наиболее адекватный из них. Центр развития лидерства – Школа управления Сколково подробно расписал возможные варианты реагирования на проблемы бизнеса. Руководителям (СЕО) предприятий остается только сделать правильный выбор.
Масштабные политические события начала 2022 года в России и в мире колоссальным образом повлияли на деятельность российских предприятий, независимо от размеров компаний: будь то крупный, средний или мелкий бизнес. Практически нет такого предприятия, руководители которого сказали бы, что у них всё нормально и это их не касается.
По данным аналитического отчёта 6% предприятий вынуждены были радикально перестроить свою деятельность, 51% предприятий перестраивали свою деятельность значительно, 40% - немного и только 3% - никак. Лишь 3% компаний оставили свой бизнес как есть, а 97 процентам предприятий 2022 год принес трудности и проблемы на грани выживания. Авторы статьи проводили опрос среди выживших. Мы так и не узнаем, какой процент российских предприятий обанкротились и закрылись в 2022 году? Посмертные исследования провести не представляется возможным.
Главной причиной внезапно свалившихся на голову российского бизнеса проблем явилось разрыв интеграционных связей. Европейские санкции в отношении российских компаний – это в первую очередь попытка дезинтеграции экономики страны, разрыв контрактов с российскими предприятиями, отказ от дальнейшего экономического сотрудничества. Но сильные духом отыскивают возможности там, где у других опускаются руки. Не следует пытаться остановить изменения там, на которые мы не можем повлиять. Лучше научиться иметь с ними дело. Как гласит восточная мудрость: «человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу».
Следующая фраза, которая прозвучала в аналитическом отчете – это «активная диверсификация бизнеса и поиск нового». Когда руководитель (СЕО) начинает сомневаться в перспективах своего бизнеса, он начинает искать альтернативные направления в бизнесе, которые называет диверсификацией. Диверсификация – это защита от незнания, неуверенности в будущем.
Заслуживает внимания направление в аналитической статье – это «Горизонт планирования: жизнь и бизнес». На основании представленных данных, как только у компании возникают серьезные проблемы – горизонт планирования сужается буквально с годов до дней и недель.
«Полученные ответы мы сгруппировали в три категории. Как видно, 45% опрошенных планируют свою жизнь в диапазоне год и менее. 28% имеют планы на период от года до пяти лет. И лишь 27% планируют жизнь на пять лет и более». Момент опроса: март – май 2023 года.
Неужели руководству страны, министерству экономики и министерству финансов это не является звоночком для принятия серьезных стратегических решений?
Настораживает в отчете фраза, что ряд компаний в условиях кризиса были вынуждены перейти на «ручное управление».
«Наконец, часть руководителей отмечает, что им пришлось перейти к оперативному или ≪ручному управлению≫ компанией. Причины этого - в необходимости большего контроля с их стороны и быстрого реагирования в моменте».
Какое глубокое заблуждение в условиях кризиса рассчитывать только на свои мозги! Какой бы умный СЕО не был, он все равно располагает меньшей информацией, знанием и меньшим интеллектом, чем подчиненный ему коллектив. Логично было бы в условиях кризиса передать часть полномочий и власти своим подчиненным, а не наоборот. А ты (СЕО) берешь и сужаешь возможность вариантов твоего решения до уровня своей информированности и своего интеллекта!
Когда-то давно, я слышал от одного из руководителей бизнеса (СЕО), который «зашивался» на работе, такую фразу: «В сутках 24 часа и я ничего не успеваю. Вот если бы я мог кланировать себя человек на 50. Тогда бы я со всеми проблемами справился». Теперь я понимаю, что если бы он смог себя клонировать, все равно у него ничего бы не получилось. Почему? Потому что он обладает одним психотипом личности. Это как послать в космос двух халериков. Они поубивают друг друга. При осуществлении управления предприятием нужна взаимодополняющая команда с ощущением единства различий. Различия порождают конфликты, но они же (различия) обеспечивают силу, если при объединении компенсируются взаимные слабости.
Чуть выше я написал, что «логично было бы в условиях кризиса передать часть полномочий и власти своим подчиненным». Но прежде, чем это сделать, необходимо понимать, что такое «власть» и что такое «полномочия».
Власть – это право принимать на работу и право увольнять, право наказывать и поощрять, право подписывать контракты и акцептовать счета, подписывать платежные поручения и осуществлять перевод денежных средств предприятия партнерам по бизнесу. В концентрированном виде это звучит так: Если я смогу сделать вас счастливым или причинить вам вред, значит я обладаю властью над вами.
Полномочия – это право давать распоряжения, ставить задачи и контролировать их исполнение.
Руководитель предприятия (СЕО) располагает властью и полномочиями. Но когда у тебя в подчинении 2 500 человек (сужу по себе), порой накатывает ощущение бессилия и беспомощности от изданных тобой приказах, указаниях и распоряжениях.
С одной стороны, хотелось бы всё знать и контролировать, а вместе с тем, ты понимаешь, что это физически невозможно. Возникает дилемма – власть без полномочий. Это когда ты издал приказ (применил власть), но не можешь контролировать процесс выполнения работ сотрудниками. А если попытаешься контролировать, то твои издержки превысят результаты усилий.
С другой стороны, полномочия без власти. Это когда твои начальники управлений и отделов обладают полномочиями, но у них нет власти. Они ставят задачи, контролируют их исполнение, но если подчиненные их не послушаются, то они ничего не могут с ними сделать без привлечения руководителя предприятия (СЕО).
Как перераспределить власть и полномочия в компании – это тема отдельной статьи.
В заключение хотелось бы сказать, что не все аспекты аналитического исследования были освещены в моей статье, а только те, которые представляли для меня интерес.
Выражаю глубокую признательность коллективу Центра развития лидерства – Школы управления Сколково за проведенный глубокий обстоятельный анализ стратегий и решений первых лиц российских компаний.
Статью подготовил:
Невейкин ПП, КЭН
Директор ООО «ГИН»