Добрейший день. Меня зовут Сергей и я – бизнесмен, муж и отец. У меня есть дочь Ника – умная, красивая девочка, люблю её. А еще – сын. Это мой бизнес, кстати, тоже рожденный в законном браке. Он у меня из трудных детей с диагностированным СДВГ, манией величия и постоянными попытками самоуничтожения. С ним не легко, но интересно. А еще он старается приносить денег. Люблю его.
Кстати, долго думал над заголовком, потом успокоился, собрался и выдал то, что вы видите вот тут, наверху.
Я хочу рассказать как вера в себя, любовь и знания маркетинга помогли с нуля создать бизнес — туристическое агентство. Оно остается в топе и успешно работает, отправляя туристов во все уголки нашего необъятного мира (простите, похвастался, не удержался). Озвучивать название не вижу смысла, так как это не реклама компании, а самая настоящая передача ценного опыта. И лично для меня статья станет анализом пути, который я так давно хотел сделать, но всё не решался.
Мы открылись в 2012. Почему именно туристическое агентство, а не кофейня или лепка тарелок из глины – расскажу потом, в отдельном посте или статье. Тоже интересная история.
Продолжаем.
В те годы туристический рынок был дикими и неизведанным. Он привлекал и манил нас с такой силой, что движет ребенком, когда он тянется языком к металлическим качелям в мороз. Интерес и энтузиазм зашкаливали, а уверенность в своих силах била все рекорды.
Тем более, что турист был свободен и счастлив, не напуган курсом доллара, напряженной политической обстановкой и смертельно-опасными вирусами. Единственное, что могло раздосадовать путешественника в 2012-м — это «Оскар», который так и не получил ДиКаприо. Да и направлений для странствования было так много, что не хватало холодильников для магнитов из всех крутых мест, где удалось побывать.
Сами понимаете, открывать кофейню на такой благодатной туристической почве считалось бы полным безумием. Кстати, это все, что мы знали о маркетинге на тот момент.
Забыл. Самое важное. Про любовь. На самом деле – это важный мотивирующий элемент в любом бизнесе и мощная поддержка с миллионным КПД. Откуда я знаю? Идейным вдохновителем, надежным партнером, соплевытерателем и хвалителем 80 lvl стала моя жена. В то время, когда свет в конце тоннеля затухал, она спокойно его зажигала. А при первых симптомах успеха радовалась так, будто в России легализовали марьванну. Шучу, наркотики-зло, а жена просто была рада даже маленькому, но успешному шагу.
Время шло вперед, турист — к нам, а бизнес — в гору. Мы с Катей (жена) съездили в США. Насмотрелись, вдохновились, поверили в американскую мечту и твёрдо решили адаптировать её под наш российско-сибирский социум. Появился четкий план дальнейшего развития компании, нарисовались конкретные цифры, цели и задачи. Но, как выяснилось позже, четкий план сформировался не только у меня с Катей. И вскоре Крым стал нашим.
Мы занимались бизнесом, и, как все порядочные граждане, в политику не лезли. Поэтому, когда Крым внезапно стал нашим, мы не поняли, что произошло. Задали друг другу резонный вопрос: “так, стоп, а чей он был? ” И продолжили бронировать туры. Но бизнес заметно пошатнулся – резкий скачок курса доллара имел серьезные последствия. Он напугал избалованный лояльными ценами народ до усрачки (конкретно-спрос на путешествия упал на 20-30%, а это много, поверьте мне) , и с конца 2014 года полетов стало значительно меньше. В итоге доллар и евро выросли более чем в 2 раза. И в 2015 году мы впервые зафиксировали курс валюты с трёхзначными числами в правом столбце электронного табло любого обменника.
В 2014-2015 годах хреново было не только нам. С июля по сентябрь разорились несколько крупных туроператоров, а мелкие просто исчезли с лица земли. Счет пострадавших шел на десятки тысяч, а ущерб исчислялся сотнями миллионов рублей. Страховые компании были не готовы к такому повороту, гарантийные обязательства попирались ежедневно, и народ не получал компенсацию.
Мы держались. Конечно, прибыль падала, примерно, на 15% в год. Ощутимо и финансово больно. На помощь пришел антикризисный менеджмент, собственный опыт и инсайдеры, которые сообщали о планируемом банкротстве компаний. Ежедневно мы прекращали работу с туроператорами, которых по макропрогнозам ожидал крах бизнеса. Наши менеджеры заранее заполняли все документы. Затем, в первые часы объявления банкротства туроператора подавали бумаги в страховую компанию, чтобы туристы быстрее оказались в очереди на компенсацию.
Таким образом, мы сохранили репутацию, уважение и доверие туристов, а все клиенты агентства получили компенсацию за несостоявшийся отдых. Я же получил нервный срыв, полное выгорание и панические атаки. Поэтому в конце 2016 года мысли о закрытии бизнеса стали посещать нас все чаще. Мы с Катей оказались перед выбором – бороться дальше и спасать любимое дело или закрыть эту чертову забегаловку и «свалить» в Европу.
Решили реанимировать. А лучший дефибриллятор для умирающего бизнеса – это изменения. Но на них не хватало ни денег, ни знаний. Причем, последнее оказалось гораздо важнее. Я пошел учиться на директора, того самого управленца, который хладнокровно выруливает летящий в кювет грузовик обратно на серпантин. Как вам метафора? Сам в шоке. Затем, не смотря на довольно миниатюрный ФЗП, я уволил неэффективного менеджера и взял двух новых сотрудников. На кредитные бабки купил новые столы и компьютеры, организовал более комфортные условия труда. Катя с нуля обучала ребят туристическому мастерству, я помогал, параллельно постигая азы маркетинга и руководства компанией.
Представляете, выстрелило! Да с такой силой, что уже к концу 2017 года агентство зафиксировало рост прибыли по сравнению с предыдущим годом в размере 33%. Бизнес процветал, мы строили планы и активно развивали новые направления. Например, в 2019 году стали лидерами по оформлению виз в Китай. Все было хорошо, пока один тип в Китае не проголодался и не пообедал летучей мышкой в уютном кафе.
Редкие новости о том, что в Китае появился смертельный вирус, особо не пугали. На тот момент мы не до конца понимали ситуацию. А потом как поняли! Так, весной 2020 г. Правительство объявило локдаун, туроператоры нервно подсчитывали убытки, а народ впал в истерию, повально писал заявление на возврат денег за билеты и дружно придумывал байки про всемирный заговор.
Мы продолжали содержать два офиса – платили зарплату сотрудникам, так как не знали, когда закончится пандемия. Предполагали месяц, потом три, затем с ужасом осознали, что вирус завладел миром надолго. Тем временем, доход компании обнулился полностью. Пришлось сократить часть коллектива, закрыть один офис и взять кредит, чтобы выжить. Так прошел год.
В 2021 года обстановка стала менее напряженной. Туристический бизнес медленно приходил в себя, открывая новые диковинные направления, например, Занзибар. Мы стали продавать туры в Сочи, продолжали оформлять визы в Европу и США. По сути, это нас и спасло – разнообразие направлений бизнеса.
Пандемия продлилась 2 года, и в 2022 год мы вошли с нулевым балансом. Выплатили долги банкам и зарплату сотрудникам. На тот момент это был отличный результат слаженной работы команды и грамотного руководства компанией. Наконец-то наняли настоящего руководителя отдела продаж и пару ценных сотрудников. Но не успели сказать: «УРА!» поджидавшему нас успеху, как ВВП сказал: «вперед!» и объявил специальную военную операцию.
СВО застала нас в отеле Marriott на туристической конференции. Вместе с руководителем отдела продаж слушали доклады, общались со спикерами и укрепляли деловые связи. На этой бизнес ноте мы и узнали о действиях российских войск, закрытии границ, отмене рейсов и крушении рынка ценных бумаг.
Цикл повторился снова: сокращение части персонала, стресс, фрустрация и новый этап развития бизнеса. Агентство активно развивало направления внутреннего туризма, путешествия в латинскую Америку и Китай, туры в Африку и Индию, оформляли визы и даже платежные карты через коллег в Казахстане.
Отток мужского населения в начале СВО не принес ожидаемой прибыли: народ бежал. куда глаза глядят, времени на подачу визовых документов не было. Осенняя частичная мобилизация имела такой же “антифинансовый эффект”. Это грустно, но, чёрт возьми, такова была реальность.