Сферы ответственности
Не все задачи одинаковы по характеру разработки, принятия и реализации решений. Для каждого сотрудника можно очертить три сферы ответственности – по степени его возможностей воздействовать на ситуацию и задачу.
Первая группа задач – те, которые можно решить самостоятельно, никого не спрашивая – для этого хватает понимания, полномочий, ресурсов, навыков и отваги. Эти задачи составляют так называемую сферу управления. Парадокс сферы управления заключается в том, что несмотря на то, что в ней вы обладаете роскошью выбрать и реализовать наилучшее решение, весьма часто вы будете склоняться не к лучшему, а к наиболее быстрому и комфортному – ибо в этой сфере вы сам себе хозяин, контроль невелик, а вокруг ждёт еще масса куда более сложных задач. В отсутствии тщательного контроля и согласования комфорт систематически побеждает рациональность и целесообразность.
Чем крупнее организация, тем меньше у каждого сотрудника сфера управления – на всё существует масса правил, предписаний, положений, инструкций и рекомендаций - только и успевай за всем следить. По множеству вопросов полномочия ограничены и требуется получить разрешение у соответствующих сотрудников и инстанций. Такие вопросы составляют вторую сферу – сферу согласования. Ситуация в сфере согласования порой складывается весьма неоднозначная – в ней побеждает вовсе не наилучшее решение, а решение, наиболее политически устраивающее всех, или, по крайней мере, не задевающее существенно ничьих интересов. Решение в сфере согласования распределено по нескольким разным людям, каждый из которых помимо рвения реализовать организационные цели проявляет волю, смекалку и сноровку, чтобы отстоять свои собственные локальные интересы и не взять на себя лишней ответственности. Представьте, что вам в голову пришла Гениальная Идея, способная существенно продвинуть вашу компанию. Для её реализации нужен бюджет, и Вы направляетесь к финансовому директору, чтобы уладить этот вопрос. Дверь его кабинета закрыта, но вот он сам появляется в конце коридора и приближается очевидно в благостном настроении. Какая удача, думаете Вы! Финансовый в благостном – это весьма ценно! И тут же Вы стремитесь изложить ему суть своей Гениальной Идеи. Вам невдомёк, что причина благостности – что генеральный наконец согласовал трёхлетний бюджет, ожесточенные бои за который продолжались не один месяц. Всё. Победа. Можно выдохнуть. И тут Вы радостно сообщаете, что для реализации вашей идеи бюджет надо немного поправить и пересогласовать. Вот кто вы после этого в глазах финансового? Правильно – злодей и возмутитель спокойствия. Денег нет! Пошёл вон! И так Гениальная Идея никогда не увидит свет, потому что появилась не вовремя, а мысль о пересогласовании бюджета вызывает у финансового гамму чувств от ужаса до тошноты. И не в идее дело. И не в вас лично. А в сфере согласования.
В сфере согласования порой самые прекрасные и искренние побуждения могут искажаться до неузнаваемости. В одной средней руки фирмёшечке собственник, а по совместительству и генеральный директор – этакий царь-батюшка – решил как-то облагодетельствовать свой народ. У царей такое бывает. Весна, птички поют, солнышко светит – дай, думает, что-нибудь хорошее для своего народа сделаю. Вот что они у меня обедают из баночек да контейнеров – сделаю им питание за счёт фирмы – они будут есть и меня славить. Ну чудно же! Вызывает к себе директора по персоналу: так мол и так – подготовьте ваше предложение. Та воспряла духом – она два года ему на мозги капала, что надо бы что-то для народа… А тут сам предлагает! Естественно в таком приподнятом настроении задача была решена творчески и со вкусом: отремонтируем старое помещение, только высочайшее качество, устроим недели кухни разных народов и голосование за понравившиеся блюда, обстановку в средиземноморском стиле и посуду соответствующую… Когда проект был готов и предоставлен царю, тот уже переключился на более насущные задачи, вникать не стал и распорядился: «Идите и согласуйте с финансовым директором». Финансовый, как водится, восторгов стиля не разделил и предложил бюджет «посеквестировать» в весьма прямолинейной манере: А это вам зачем? А здесь почему так много? А вот без этого точно можно обойтись!... Изрядно обрезанный проект с заметно полегчавшим бюджетом потерял при этом главное свое качество – мечту убили. Тут бы персональщице пойти царю жаловаться, да вот только руки опустились – думала что-то изменилось – ан нет – всё как всегда. И вот уже она посмотрела на руины построенного ею храма несколько хищным взглядом. Дело в том, что в той компании в качестве единственного бонуса для директора по персоналу была предусмотрена выплата доли от сэкономленных затрат на персонал. Более идиотский показатель и придумать-то сложно, но именно он сподвиг нашу героиню еще урезать бюджет и показать экономию – с паршивой овцы хоть шерсти клок. После чего вызывает своего сотрудника Серёжу, поручает ему исполнение этой задачи и с ощущением закрытого гештальта отключается. Серёга вспоминает, что у него есть приятель – собственник маленькой кейтеринговой компании – и спешит с ним поделиться радостной новостью – бюджет есть! Приятель получает хорошую маржу, Серёжа приличный sales commission, а еда, поставляемая народу, в силу объективной мизерности оставшейся себестоимости, оказывается невыносимо плохого качества. Тем не менее, как полагается – столовую открыли. Ленточку перерезали и речи сказали. Спустя пару недель идёт царь-батюшка по коридору. Дай, думает, зайду в столовую – посмотрю, как славит меня народ. Заходит. Столовая пуста. В углу сидит одинокий водитель и уныло ковыряется вилкой. А все стены на полках заставлены сегодняшними, вчерашними, позавчерашними порциями… Всё это тухнет и плохо пахнет. Доставляют еду утром. Микроволновки нет. К обеду всё холодное, жирное и невкусное. Народ не оценил. Процедуру выноса мусора тоже не предусмотрели. Вот оно всё копится и тухнет… Вполне естественно, что царь пришёл в гнев и неистовство – и не столько денег жалко, сколько обидно за испорченную идею – он же искренне хотел, как лучше. Вызвал персональщицу и начал на неё орать. Многие люди, когда на них кричат, теряют целостность воспринимаемых образов и улавливают лишь отдельные фрагменты. Вот и наша героиня уловила три посыла: «Почему у вас люди не едят?!», «Почему я свои деньги на это тратить должен?!» и «Немедленно решите проблему!» Взвинченная таким образом, выйдя от генерального, она издает распоряжение потрясающей мудрости: кто не пришёл и не съел – стоимость обеда в кассу. Двух зайцев одним выстрелом: либо едят, либо деньги не тратятся. Народ крепко задумался: что же это получается? Либо есть то, что есть невозможно, либо почему-то платить отступные, чтобы это есть не заставляли. Подняли народный бунт, дошли до царя – защити царь-батюшка от произвола и сумасбродства бояр! Генеральный окончательно психанул и повелел – вот всю эту ерунду с питанием немедленно отменить! И вот тут восславил его народ – избавил спаситель от супостатов! Цель достигнута – народ славит царя, однако несколько иным способом…
Хорошая идея попала в жернова сферы согласования. Царь хотел облагодетельствовать народ, снискать почет и славу, однако не уделил должного внимания постановке задачи. Персональщица сначала хотела реализовать мечту, а потом – разочарованная – отпилить свой кусок бонуса как справедливую компенсацию за нанесенную обиду. Финансовый не хотел напрягаться, вникать в задачу и перекраивать бюджет – проще было порезать и отказать. Серёжа и его приятель хотели подзаработать. И только народ никто не спросил… Вот как бывает.
Сфера согласования представляет несколько возможностей для действий человека, в неё угодившего. Во-первых, всегда можно свалять дурака, своевременно передав пасс кому-то еще – мяч на их стороне, ждем согласования, отправлено на рассмотрение… О футболе множественных пересылок в корпоративной переписке уже слагают легенды. Во-вторых, можно поиграть в этот вид спорта – всех обойти, собрать подписи, продавить, обеспечить – такой квест может увлечь всерьёз и надолго. Правда, если человеку есть чем ещё в жизни заняться, он со временем остывает к такого рода игрищам. А вот если в жизни ничего другого нет, то такой бедолага начинает искренне воспринимать эту игру за взаправдашнюю реальность – и берегитесь окружающие! Наконец, - и это, пожалуй, самый конструктивный подход – можно договариваться, искать компромиссы, взаимовыгодные решения, привлекать на свою сторону союзников и сторонников. Нередко для этого приходится идею и решение поправить, скорректировать. Но. Идея на «отлично», которая удобна только вам имеет куда как меньшие шансы быть реализованной, чем идея на «хорошо», но устраивающая многих. Сфера согласования – это всегда политика.
Третья сфера – это сфера наблюдения. Это те вопросы, на которые у вас нет существенного влияния. Тут, как говорил немецкий богослов Этингер: «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого». Худшее, что можно делать в сфере наблюдения – возмущаться и митинговать. После лета всегда наступает осень – хотите вы того, или нет. Бессмысленно собирать пикеты и галдеть с требованием отменить осень. Зря потратите время и силы, а заодно порушите свою репутацию и, неровен час, наживете врагов. В сфере наблюдения у вас есть три пути. Можно уйти – уволиться, отказаться, уехать в тёплые края. Можно стоически терпеть или, более конструктивно, попытаться подготовиться к грядущим неприятностям – запастись теплой одеждой, провизией, подстелить соломки. А можно искать выходы на тех, для кого рассматриваемый вопрос, проблема или задача находятся в сфере согласования или даже управления – и вовлекать их, или затребовать необходимые ресурсы и полномочия, осваивать должные знания и умения. Одним словом – действовать.
Оценка продуктивности труда в этих сферах различается. Работу в сфере управления можно оценить индивидуально для каждого по фактическому её результату. Действия в сфере согласования – лишь в той мере, насколько у работника достаточно ресурсов и полномочий повлиять на ситуацию. А вопросы, лежащие в сфере наблюдения, вообще не должны оказывать значимого влияния на оценку продуктивности труда.
Таким образом, три сферы отражают нашу способность и возможности действовать, а их понимание позволяет корректно определить необходимые успешные действия и возможные опасности.
Ключевые роли
Традиционно в теории и практике управления выделяют три уровня сотрудников – специалист, менеджер и директор. У них разные мера и качество ответственности, а значит, и схемы оценки труда также должны быть разными.
Специалист отвечает, прежде всего, за выполнение предписанной ему инструкции в рамках заранее определенного процесса. А значит, его оценка должна быть связана с точностью, интенсивностью и качеством выполнения такой работы. Наиболее типичные показатели работы связаны с объемом выработки, уровнем брака, скоростью и точностью выполнения операций, соблюдением установленных правил, скриптов и чек-листов.
Менеджер отвечает за решение операционных задач для обеспечения надлежащего функционирования процесса или работы подразделения. Его работа в большей мере состоит в своевременном выявлении и устранении ошибок в работе, корректном планировании и организации деятельности специалистов, согласовании и обеспечении совместной работы смежных сотрудников и подразделений. Как правило, показатели работы менеджера связаны с показателями всего процесса или подразделения целиком, такими как – общая производительность, сроки, качество, выполнение планов, оперативность и качество реагирования на инциденты, выполнение проектных задач.
Ответственность директора охватывает итоговые результаты деятельности всей организации или крупного подразделения, не связанные с конкретными процессами, но являющиеся следствием их совокупности. Эти результаты имеют значимую ценность для бизнеса в целом и определяют успешность компании. К таким показателям можно отнести, например, выручку, прибыль, рентабельность, производительность труда или долю рынка.
Например, специалист-рекрутёр отвечает за то, чтобы качественно и в установленный срок отработать открытую вакансию, в соответствии с поданной заявкой. Тщательно проработать все этапы установленного процесса – воронки рекрутмента, получить несколько кандидатов и совместно с линейным руководителем выбрать наилучшего из них. Однако, если вакансия была сформирована некорректно, или новый сотрудник не смог вписаться в коллектив, если по одной и той же позиции сохраняется высокая текучесть или кандидат, прошедший все предварительные испытания, оказывается неэффективен – то в таком случае специалист-рекрутер не может нести за это ответственность. Специалист исполняет предписанные инструкции.
Для решения подобных проблем необходима работа менеджера по рекрутменту. Его задача выяснить причины возникающих проблем – поговорить с линейным руководителем и коллективом, при необходимости согласовать корректировку вакансии, изменение показателей ответственности и схем оплаты труда, обеспечить качественный процесс адаптации, прибегнуть при необходимости к нестандартным методам подбора и оценки кандидатов. Иными словами – переформатировать задачу и условия её решения, а исполнение поручить соответствующим специалистам. Менеджер самостоятельно ставит задачи, разрабатывает решения и обеспечивает их реализацию.
Директор по персоналу может отвечать за показатели текучести кадров, производительность труда и социально-психологический климат в целом по компании; обеспечивает на должном уровне количественное и качественное соответствие трудовых ресурсов и компетенций решаемым задачам и реализуемым стратегиям. Роль директора состоит прежде всего в целостном обеспечении итоговых результатов и реализуется она за счет своевременного принятия правильных решений.
Специалист, менеджер и директор действуют преимущественно в разных сферах.
Большая часть задач специалиста лежит в его сфере управления – он самостоятельно управляет своими действиями и редко нуждается в корректировке действий или согласованиях. Все основные операции уже предписаны в его инструкциях, а выбор средств и ресурсов уже заранее согласованы. Поэтому специалисты как правило стремятся минимизировать свои усилия и обеспечить больший личный комфорт в процессе работы.
Работа менеджера связана преимущественно с решением задач из сферы согласования. Договориться, выработать совместные, непротиворечивые и взаимно устраивающие решения – вот суть работы менеджера.
Директору, как ни странно, приходится ежедневно решать вопросы из своей сферы наблюдения. Его работа – это обеспечение решения комплексных вопросов, требующих союза компетенций нескольких менеджеров или специалистов и явно выходящих в своей конкретной детализации за пределы его индивидуальной квалификации. Директор решает задачи с помощью голов и рук множества других людей, но при этом сам часто неспособен реализовать эту работу самостоятельно.
Непонимание сфер и уровней ответственности нередко приводит к типичным проблемам управления.
Первая. Берем на работу специалиста, с квалификацией и зарплатой специалиста. А требуем самостоятельности в постановке задач и разработке решений как от менеджера. Чаще всего такой специалист недостаточно компетентен. Он будет либо ждать подробных инструкций и не делать ничего без них, либо будет предлагать точечные и явно недостаточные или неадекватные решения. Его систематическая неуспешность может приводить к существенным негативным последствиям для компании, конфликтам, демотивации и профессиональному выгоранию.
Вторая. Берем на работу менеджера, платим как менеджеру, но пытаемся контролировать как специалиста. Менеджеру для выполнения своей работы необходимы достаточные полномочия и определенная степень свободы. Чрезмерно дробный контроль и подробнейшая отчетность могут убивать инициативу, демотивировать и просто мешать работать качественно. Менеджер ценен своей согласованной самостоятельностью и способностью творчески решать возникающие задачи.
Третья. Берем на работу директора, вменяем в ответственность показатели, свойственные директору, однако не даем в подчинение достаточно менеджеров и специалистов. В отсутствии первых двух уровней сотрудников директор лишен практического механизма разработки и исполнения решений и не может сосредоточиться на ответственном принятии решений. Вместо этого он вынужден тратить свое время и силы на выполнение чужой, менее квалифицированной и ответственной работы.
Каждый должен заниматься своим делом. Менеджер – разрабатывать решения, директор – принимать, а специалист – исполнять их. Согласованное распределение ролей и ответственности является необходимым условием для результативной и эффективной работы организации.
Итак,
Важно четко понимать в какой сфере лежат задачи сотрудника и каковы критерии успешного их решения.
Работа специалиста, менеджера и директора вместе с различными уровнями и показателями ответственности, предполагает принципиально отличающиеся друг от друга наборы компетенций, профессиональных и личностных качеств, а также стоимость на рынке труда.
Принципы проектирования и анализа организационной структуры
В основе проектирования организационной структуры лежит принцип группирования организационных единиц – базовый критерий, наиболее значимо влияющий на продуктивность сотрудничества и фиксацию ответственности сотрудников.
Выделяют шесть наиболее типичных критериев такого рода:
- По знаниям и навыкам – если совместная работа построена на поддержании коллективного уровня компетентности и непрерывном обмене опытом. Например, кафедры в университете или отделы в проектном институте.
- По рабочим процессам и функциям – если совместная работа требует многократного стандартизированного воспроизводства типовых процессов и функций. Например, участки производственной линии или функциональные подразделения.
- По времени – если процесс работы тесно связан с чётко определёнными периодами времени. Например, смены или дежурные бригады.
- По выпуску – если приоритет совместной работы – координация разнородной функциональной ответственности для обеспечения наилучшего качества итогового продукта. Например, продуктовые проектные команды или команды непрерывных улучшений.
- По клиентам – если координация работы нацелена на обеспечение максимального сервиса для конкретных клиентов или клиентских групп. Например, отделы корпоративных и VIP клиентов или участки избирательной комиссии.
- По месту – если локальное размещение сотрудников требует значимого обособленного воспроизводства обслуживающей инфраструктуры для каждого подразделения.
Возможны и другие критерии. При проектировании структуры, прежде всего, постарайтесь понять, какой именно критерий является наиболее существенным и значимым для обеспечения процесса и результата работы. Попробуйте построить несколько вариантов структуры, опираясь на различные критерии, а после сравнить их между собой.
Оценку параметров конкретного дизайна организационной структуры следует производить, опираясь на три блока вопросов: формальные признаки, соответствие приоритетам и согласованность функций.
К формальным признакам организационной структуры относят:
- тип (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная или сетевая) – для каждого характерны свои преимущества, недостатки и ограничения;
- соблюдение нормы управляемости - количество непосредственно подчинённых сотрудников или структурных подразделений (значение должно быть в пределах 5-9);
- количество уровней управления – в среднем информация искажается на 10-15% при передаче с одного уровня организационной иерархии на другой, поэтому практический потолок оперативной управляемости – 4 уровня управления + пятый уровень исполнителей.
В оценке соответствия приоритетам следует обратить внимание на следующие параметры:
- Обособленность ключевых функций – если в стратегии и целях организации выделена значимая (ключевая) функция, то ответственность за её реализацию должно быть возложено на обособленное подразделение с единолично ответственным за это руководителем. Распределение ключевых результатов по нескольким подразделениям неизбежно приведёт к размытию ответственности и конфликтам во внутренних взаимодействиях между ними. Например, если ключевой приоритет – привлечение новых клиентов, то в явном виде должна быть сформирована группа или отдел привлечения новых клиентов.
- Статус ключевых функций – если функция подразделения признана ключевой, то ответственное за её исполнение подразделение должно обладать достаточными полномочиями, независимостью от других подразделений и иметь прямой канал доступа к лицу или структуре, принимающему стратегические решения. Например, если ключевой приоритет – качество производимой продукции, то руководитель отдела качества не может быть подчинён директору по производству, а должен находиться в прямом подчинении у генерального директора.
Третьим важным блоком оценки организационного дизайна является согласованность функций. Она выражается в двух параметрах:
- Координация процессов – подразделения должны отвечать за целостный значимый участок процесса или процесс целиком, не разрывая его и не прерывая работу других подразделений. Чем меньше точек необходимой координации между различными подразделениями внутри реализации одного процесса, тем меньше потенциал возникновения простоев, ошибок, ложных интерпретаций, борьбы локальных интересов и несогласованности действий.
- Распределение ответственности – зоны ответственности должны быть чётко распределены по всем процессам и закреплены за конкретными структурными единицами таким образом, чтобы избегать возможного дублирования ответственности или ситуаций двойной ответственности. Если в отдельный момент времени ответственный не определён или отвечает больше, чем 1 человек, то реализация всего процесса под угрозой. Следует стремиться к чёткому разграничению участков ответственности с однозначно сформулированными моментами передачи ответственности – специфичными процедурами и показателями, с помощью которых один сотрудник может инициировать сдачу выполненной работы, а другой осуществить приёмку или обоснованно отказать в таковой.
Не существует единственно верного дизайна организационной структуры. Каждая организация и ситуация уникальна. Структура – это, прежде всего, инструмент управления, который призван сфокусировать работу на наиболее значимых задачах и обеспечить эффективное разделение труда, специализацию и координацию усилий. Механически перенесенная из другой ситуации структура вероятнее всего окажется чуждой и неэффективной. Вариантов конкретного дизайна может быть множество – важно, чтобы ваша структура соответствовала актуальным проблемам и приоритетам.