Несколько мыслей вслух. HR-аналитика стала заходить в святое святых – время менеджеров. Это время – крайне ценный, но очень нежный и капризный ресурс с нелинейными траекториями анализа.
Приглашаю отслеживать в телеграм канале
Я уже давал ссылку на проект Shopify про калькулятор стоимости совещаний Если вы хотите меньше совещаний, измеряйте их в деньгах – см. картинку: при назначении встречи в планировщике высвечивается ее предполагаемая стоимость. Стоимость считается сумма зарплат участников за время совещания. И казалось бы – какая красота, нам теперь будет стыдно, мы управимся за 15 минут, и займемся важными делами. Но все не так просто. В кейсе Ласло Бока Кейс по оптимизации воронки найма есть важный элемент – они доказали, что качество найма не пострадает при проведении четырех собесов.
В проекте Shopify ничего не сказано про эффективность совещаний. Мы ничего не знаем про то, как связаны продолжительность совещаний и эффективность управленческих решений. В том же Google линейные руководители не дали отменить карьерные комитеты: на этих встречах принимались решения, кого повышать в должности. HR-аналитики рассчитали формулу повышения, которая позволяла прогнозировать, кто достоин и получит повышение, но руководители сказали, что имели они ввиду формулу, будут собираться лично и лично же решать судьбу повышения. А ведь это не дремучие провинциалы с Nokia 3310, а те, кто в первых рядах фронта цифровизации, они то знают про все эти алгоритмы. Значит им нужны были личные встречи? Иррациональные мотивы – например, почувствовать свою значимость? Или за этим нечто большее?
У Сирила Паркинсона («Законы Паркинсона») есть потрясный кейс: В городском совете на совещании два вопроса для обсуждения:
1. Куда инвестировать прибыль. Цена вопроса: несколько десятков тысяч фунтов.
2. В какой цвет красить лавочки в городе. Цена вопроса: двести фунтов.
Сколько времени обсуждается первый вопрос? Несколько минут. Почему? Потому что в инвестициях реально разбираются два человека, они уже договорились между собой, поэтому обсуждение на совете фактически формальное подтверждение решения, о котором договорились эти спецы. Сколько времени обсуждается второй вопрос? Долго. Потому что в вопросе, каким цветом красить лавочки, мы все специалисты: мы же психологи, дизайнеры, маркетологи и так далее.
Опять иррационально? И вдруг мы такие как аналитики показали этот кейс гендиру, он дал добро, и мы в подобных ситуациях стали устанавливать лимиты встреч в зависимости от важности вопроса. А где гарантии, что мы не сломаем этим какой-нибудь внутренний механизм коммуникации в компании? Беда в том, что иррациональное поведение не всегда бесполезное. И пытаясь соптимизировать время менеджера, мы можем потерять нечто большее.
Резюме: запасаемся попкорном и ждем интересных инсайтов.
Приглашаю отслеживать в телеграм канале
