65 подписчиков

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений – неотъемлемая часть успешного управления бизнесом. Каждый день, на каждом этапе жизненного цикла организации, руководители сталкиваются с необходимостью выбирать: варианты решения рутинных и стратегических задач, пути развития компании и меры урегулирования сложностей – всё это влияет на успех и эффективность предприятия.

Принятие решений – большой блок знаний в науке об управлении. Знания в области различных методов принятия управленческих решений и их значения для организации необходимы для достижения целей бизнеса.

В материале расскажем о типах управленческих решений, методах их принятия и факторах, которые влияют на выбор метода, а также почему полезно привлекать к управленческим решениям внешних экспертов.

Что такое управленческое решение

Управленческое решение – решение, которое имеет влияние на функционирование и результаты компании. В то же время, не все решения, принимаемые сотрудниками и руководителями, можно отнести к этой категории. В литературе по менеджменту отмечаются определенные особенности управленческих решений:

Направленность от начальника к подчиненному – управленческие решения обычно принимает руководство организации и передаёт их подчиненным для реализации;
Соответствие целям и задачам предприятия – управленческие решения принимаются с учетом стратегических и операционных целей организации и должны способствовать их достижению;
Компетентность решающего – управленческие решения принимаются в рамках полномочий и компетенции руководителя, который обладает необходимыми знаниями и опытом для принятия обоснованных и эффективных решений;
Осуществимость – управленческие решения должны быть осуществимыми с учётом ресурсов, возможностей и ограничений компании. Они должны быть реалистичными и выполнимыми в реальных условиях работы организации.

Характеристики управленческих решений помогают классифицировать и понять их адекватность и эффективность в контексте стратегии и целей компании. Линейный менеджер может иметь идеи и предложения для изменения миссии компании, но такое решение не будет являться управленческим. Во-первых, такие вопросы обычно выходят за его компетенции и их рассматривает совет директоров. Во-вторых, если решение направлено вверх, оно нарушает иерархию и субординацию.

Вместо этого, линейный менеджер может представить свою идею «наверх» в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут это предложение целесообразным и его примут к реализации, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения необходимо выполнить два основных шага:

Обозначить наличие задачи или проблемы, требующей вмешательства;
Выбрать наилучший вариант решения проблемы или осуществления задачи.

Таким образом, управленческое решение отличается от идей или предложений своей фундаментальностью и влиянием на компанию, а также соответствием компетенциям иерархии управления.

Например, в производственной компании регулярно возникают проблемы с оптимизацией процесса производства. Руководитель встаёт перед необходимостью принять решение по улучшению эффективности работы производственной линии.

После анализа вводных данных, финансовых и кадровых возможностей компании, а также консультации с компетентными сотрудниками, руководитель принимает решение внедрить автоматизированную систему мониторинга и контроля процесса производства – новая технология позволит автоматизировать контроль и регулировку параметров процесса производства.

Такое решение будет управленческим, так как соответствует необходимым признакам:

Решение соответствует целям и задачам компании, так как направлено на повышение эффективности производства и улучшение качества продукции;
Решение принимает компетентный руководитель, который обладает знаниями и опытом в области производства и имеет полномочия для таких изменений;
Решение направлено сверху вниз;
Решение осуществимо, так как принято на основе предварительного анализа и компания обладает достаточными ресурсами для его внедрения.

Типы управленческих решений

Личные и организационные решения:

Индивидуальные решения связаны с личными предпочтениями и влияют на деятельность непосредственно сотрудника, потому делегировать их невозможно. Какую оргтехнику закупить, где арендовать офис и т. д.;
Организационные решения касаются в первую очередь интересов компании и учитывают выгоду всех заинтересованных: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Такие решения напрямую влияют на работу всей организации и могут быть делегированы соответствующему подразделению или специалисту. Пример организационного решения – разработка и внедрение программы лояльности для клиентов. Такое решение повлияет на работу всей компании, а разработкой и внедрением заниматься будет специализированный отдел.

Индивидуальные и групповые решения:

Индивидуальные решения принимают руководители и сотрудники лично в рамках их компетенции и повседневной деятельности. Например, сделать отчёт сразу или позже, выставить счёт контрагенту в пятницу или в понедельник и т. п.;
Групповые решения требуют обсуждения и согласования, так как они влияют на деятельность всей организации и имеют более значительные последствия для работы организации в целом. Принимают такие решения специально собранные группы людей. Примером может быть открытие нового направления в бизнесе или определение размера дивидендов.

Запрограммированные и незапрограммированные решения:

Запрограммированные решения – повторяющиеся, связанные с регулярными действиями, такими как выплата заработной платы, отгрузка товаров покупателям или составление отчётов. Для облегчения и точного выполнения таких действий используют протоколы, правила и договоры;
Незапрограммированные решения возникают в исключительных случаях или необычных ситуациях, для которых нет готовых формул или протоколов. В таких случаях требуется собрать и проанализировать все доступные данные и внимательно обдумать возможные варианты действий. Принятие таких решений зачастую требует действия в условиях неопределённости. Обычно незапрограммированные решения принимают руководители на высоком уровне, поскольку они относятся к вопросам стратегии и важным для организации событиям.

Стратегические, административные и рутинные решения:

Стратегические решения – наиболее важные и затрагивают жизнь всей организации, потому принимаются руководителем. Эти решения определяют долгосрочную стратегию и направление развития компании;
Административные решения связаны с реализацией стратегии и могут быть приняты менеджерами среднего звена. Эти решения касаются операционных процессов и обеспечивают эффективное функционирование организации в рамках стратегических целей;
Рутинные решения повторяются и не требуют длительного размышления. Они связаны с краткосрочными процессами и имеют незначительное влияние на работу организации. Такие задачи могут быть делегированы специалистам и менеджерам на более низком уровне.

Уровень принятия решения

В принятии решений можно выделить несколько уровней, которые различаются по типу задач и уровню сложности.

Рутинные задачи находятся на первом уровне. Такие задачи не требуют творческого подхода, поскольку все действия и процедуры предопределены. Здесь менеджер следует заранее установленным инструкциям и правилам.

Селективные задачи – второй уровень. Такие задачи требуют инициативы и свободы действий, но в определённых границах. Менеджеру предстоит выбрать из нескольких альтернативных вариантов действий те, которые лучше подходят для данной проблемы. Он должен оценить достоинства каждого решения и выбрать наиболее эффективное направление действий. Ключевыми навыками на этом уровне являются умение устанавливать цели, планировать, анализировать информацию и соблюдать баланс между анализом и развитием.

Адаптационные задачи – третий уровень. В этом случае менеджер должен прийти к новому решению, которое до этого не применялось. Менеджеру предоставляется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех деятельности менеджера зависит от его личной инициативы и способности совершить прорыв в неизвестное.

Инновационные задачи – четвёртый, наиболее сложный уровень. На этом этапе решаются наиболее сложные проблемы, требующие абсолютно нового подхода со стороны менеджера. Может быть необходимо искать решения для задач, которые ранее были мало понятны или требуют нового взгляда и методов их решения. Руководитель должен быть в состоянии понять и решать неожиданные и непредсказуемые проблемы, развивать способность мыслить по-новому. Для решения самых современных и трудных проблем может потребоваться создание новых алгоритмов действий или ранее не используемые технологии. Ключевыми навыками на инновационном уровне являются: творческое управление, стратегическое планирование и системное развитие.

Подходы к принятию решений

Тщательно обдумывать каждое действие – не всегда рациональный подход к принятию решений. Выделяют три основных подхода: интуитивный, аналитический и мультимодальный.

Интуитивный подход – когда решения принимают на основе внутреннего чутья, интуиции, то есть принимают их без тщательного предварительного анализа. Интуитивный подход чаще используют, когда речь идёт о малозначительных операционных решениях, не требующих ответственного подхода – для эффективного решения достаточно опыта и чутья руководителя.

Преимущества интуитивного подхода:

Скорость решения. Интуитивное решение принимают почти мгновенно, без необходимости проводить обширные анализы и оценки;
Роль опыта. Интуиция основывается на накопленном профессиональном опыте и чутком понимании сложных ситуаций. Это позволяет быстро принимать обоснованные и эффективные решения;
Обнаружение скрытых факторов. Интуиция помогает выявить факторы, которые не всегда легко доступны для аналитического подхода, основанного на анализе имеющейся информации.

Недостатки интуитивного подхода:

Риск ошибиться. Интуиция не всегда точный и надёжный метод. Она может привести к ошибочным выводам или игнорированию важных деталей, что может повлечь за собой негативные последствия;
Не подходит для сложных ситуаций. Интуитивный подход неэффективен при принятии решений в сложных, неструктурированных ситуациях, требующих более системного анализа и обдумывания альтернативных решений;
Недостаток объективности. Интуиция субъективна и может быть основана на личных предубеждениях и предпочтениях, что может исказить принятие решения.

Интуитивный подход стоит рассматривать скорее как полезное дополнение к другим методам принятия решений, которое не годится для важных и сложных выборов.

Аналитический подход основан на сборе, анализе и интерпретации фактической информации с целью принять рациональное и обоснованное управленческое решение. Подход предполагает использование аналитических инструментов и методов: статистический анализ, экономическое моделирование, SWOT-анализ, прогнозирование и другие.

Аналитический подход помогает выявить причины проблем, определить альтернативные варианты решений, оценить их последствия, а также определить наиболее эффективное решение на основе объективных данных.

Преимущества аналитического подхода:

Объективность. Аналитический подход позволяет принимать управленческие решения на основе объективных данных, а не на субъективных предположениях или предубеждениях;
Рациональность. Такой подход предполагает систематический и логический анализ проблемы или ситуации, который позволяет выявить и оценить все возможные варианты действий и их последствия, а также выбрать оптимальное решение;
Снижение рисков. Подход учитывает риски и принимать управленческие решения на основе рациональных расчётов и прогнозов, что минимизирует возможные негативные последствия;
Достижение результата. Более точные и обоснованные результаты анализа помогают улучшить качество решений и достичь поставленных целей.

Недостатки аналитического подхода:

Ограниченность. Аналитический подход не всегда может учесть все аспекты сложной ситуации или проблемы, так как требует анализа полной и достоверной информации, которая не всегда доступна;
Затратность. Подход требует значительных ресурсов в виде времени, денег и участия определённых специалистов, которыми не всегда укомплектован штат;
Вероятность ошибки. Анализ устаревших или некорректных данных не гарантирует принятия верного решения. Успех подхода полностью зависит от качества ограниченных исходных данных;
Отсутствие интуитивных решений. Подход ориентирован на логическое мышление и объективные факты, что может исключать возможность принятия интуитивных решений, основанных на индивидуальном опыте и чутье руководителя.

Мультимодальный подход сочетает несколько подходов и методов для принятия решений. Мультимодальный подход включает аналитические методы, опыт и интуицию управленцев и экспертов, консультации и анализ мнений заинтересованных сторон. Цель подхода – собрать максимум разносторонней информации для поиска лучшего решения, учесть все факторы и мнения, минимизировать упущение из вида важной информации, а также влияние предубеждений. Подход адаптируется к условиям, обеспечивая обоснованное решение.

Преимущества мультимодального подхода:

Учёт множества факторов. Подход учитывает различные аспекты и мнения, включая данные, опыт, экспертизу, интуицию и мнения заинтересованных сторон. Это помогает получить более полное представление о проблеме и разработать комплексное и обоснованное решение;
Минимизация рисков и ошибок. Оперирование большим количеством информации и перспектив, снижает риск пропустить важные детали или факторы, что помогает точнее оценить риски и последствия решений;
Гибкость и адаптация. Подход не привязан к одному конкретному методу или инструменту, что позволяет адаптироваться к различным условиям и задачам, выбирать подходящие методы и инструменты для определённых аспектов проблемы или решения;
Усиление творческого мышления. Объединение подходов и методов стимулирует творческое мышление и поиск инновационных решений. Использование различных инструментов и точек зрения помогает исследовать разнообразные варианты и переосмысливать проблему с разных сторон.

Недостатки мультимодального подхода:

Сложность и затратность. Такой подход требует больше времени, ресурсов и участия специалистов, так как использует различные подходы, методы и инструменты;
Сложность координации. Мультимодальный подход требует координации различных аналитических и консультационных процессов, а также обеспечения согласованности и совместной работы между разными специалистами и заинтересованными сторонами;
Противоречие мнений и интересов. Появление различных мнений и точек зрения может привести к конфликту интересов и затруднить процесс принятия решения. Баланс между разными интересами требует дополнительных усилий и компромиссов;
Противоречивая информация. Подход рискует столкнуться с проблемой неполной, противоречивой или неоднозначной информации, особенно при вовлечении разных источников и экспертов. В таком случае потребуется дополнительная оценка и анализ информации.

Важно отметить, что ни один подход не является универсальным или идеальным для принятия управленческих решений. В зависимости от конкретных обстоятельств и целей, может быть эффективным комбинирование различных подходов и учёт индивидуальных особенностей компании или проекта.

Этапы принятия управленческого решения

В литературе по менеджменту встречаются различные алгоритмы принятия решений. Самый простой включает четыре этапа:

Диагностика проблемы – поиск проблем в работе или формулирование цели, сбор всей необходимой и достоверной информации о проблеме;
Разработка вариантов – на этом этапе предлагают различные варианты действий, хотя бывает, что находится только один вариант;
Оценка вариантов – сравнивают различные сценарии по затратам и потенциальному эффекту. Затем выбирают наилучший вариант, который позволит достичь цели с минимальными затратами;
Реализация – на заключительном этапе реализуют выбранный сценарий, после чего оценивают его эффективность.

Некоторые источники выделяют еще один этап – выбор системы оценки или эталона, по которому будут сверяться результаты. Этот этап проводится после диагностики проблемы. Также иногда упоминают следующие три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за выполнением и обозначение приоритета целей. Однако это является более детальным описанием основного алгоритма.

Методы принятия управленческих решений

Существует множество методов принятия управленческих решений, которые применяют в различных ситуациях и требуют использования разных инструментов и навыков.

Основная классификация методов управленческих решений:

Авторитарный метод чаще всего применяется руководителем бизнеса или направления. Метод заключается в принятии решения самостоятельно, принимая на себя всю ответственность. Такой метод самый быстрый, поскольку не требует обсуждения вариантов и согласования с другими сотрудниками и экспертами. Однако это также самый рискованный метод, так как в случае недостатка знаний или информации ответственное лицо может выбрать невыгодный путь.
Консультативный метод предполагает, что руководитель принимает решение после консультации с другими специалистами: консультантами, бухгалтером или партнёрами бизнеса. Такой метод требует больше времени, но при этом снижает риски за счёт привлечения знаний и компетенций других людей.
Метод голосования предполагает обсуждение различных вариантов в группе специалистов и заинтересованных лиц, а также последующее голосование, которое позволяет выбрать вариант, подходящий большинству. Такой метод можно назвать демократическим, а применяют его при вопросах, затрагивающих интересы множества людей.
Метод консенсуса включает дискуссию в группе, где все участники обсуждают варианты и рекомендации, пока не придут к единому пути решения. Этот метод самый трудоемкий, поскольку требует длительных обсуждений, тщательной подготовки, аргументации и участия всех членов группы. Он также применяется при решении вопросов, затрагивающих большинство, например, при обсуждении стратегического развития компании на собрании учредителей.

Также методы принятия управленческих решений делят на количественные и качественные:

Количественные методы основаны на анализе статистических данных и наиболее подходят компаниям, которые самостоятельно собирают данные и умеют работать с ними;
Качественные методы применяются в ситуациях, где количественная оценка не является возможной. Они основаны на мнениях и оценках экспертов, таких как сотрудники компании, клиенты, консультанты или партнёры.

Среди прочих популярных методов управленческих решений можно выделить следующие:

Экспертная оценка. Метод базируется на знаниях и опыте экспертов, которые специализируются на конкретной проблемной области. Чтобы использовать метод, формируют группы специалистов, которым предоставляется полная информация о проблеме для анализа и поиска решения. Чтобы определить план действий, эксперты могут использовать различные приёмы: метод «Дельфи», сценарные разработки или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.
Брейншторм (мозговой штурм) предполагает коллективное обсуждение. Коллеги или менеджеры среднего звена собираются вместе, чтобы обсудить некую проблему или задачу. Каждый участник генерирует идеи или предлагает сценарии, при том важное правило метода состоит в том, что ни одна идея, даже если она кажется необычной или нереальной, не подвергается критике в процессе мозгового штурма. Только после того, как все участники высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей, чтобы найти оптимальное решение.
Теория игр – раздел прикладной математики и исследований операций. Метод предполагает, что в любой ситуации существует конфликт интересов, и стороны стремятся выбрать выгодную стратегию, а также предусмотреть ответные действия оппонента. Чтобы принять решение при помощи этого метода, нужно построить математическую модель наиболее вероятного сценария «игры» и выбрать стратегию, которая позволит «победить». Метод не прост и применяется в основном по отношению к сложным системам: конкурентной борьбе или политическому противостоянию. Теория игр учитывает логику и рациональность при выборе сценариев, однако в реальности действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.
Метод декомпозиции – метод, который позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, а затем эти блоки делятся на более мелкие блоки и так далее, что создаёт иерархическую структуру. Декомпозицию применяют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами.
Имитационное моделирование – процесс создания модели и её экспериментального применения для изучения изменений в реальной ситуации. Такой метод применяется в случаях, где имеется огромное количество переменных, трудность математического анализа определенных зависимостей между этими переменными или высокий уровень неопределённости.
Оптимальное линейное программирование заключается в нахождении максимального или минимального значения целевой функции при заданных ограничениях. Для успешного применения метода к планированию и управлению, необходимы гибкость и альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в которых принимают планово-управленческие решения. Традиционными критериями оптимальности являются «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и другие.
Экономический анализ – оценка финансово-экономического состояния предприятия. Метод используют в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчётности. При помощи экономического анализа определяется, насколько успешно предприятие функционирует, а также выявляются его сильные и слабые стороны. Экономический анализ может применяться в более широком контексте, включая оценку эффективности использования ресурсов, анализ финансовых показателей, оценку рентабельности, прогнозирование финансовых результатов и другие аспекты, влияющие на финансово-экономическое состояние предприятия.
Причинно-следственный анализ – процесс определения иерархии связей между причинами и следствиями в контексте конкретной проблемы или ситуации. Метод основан на исследовании причин, которые приводят к определённым результатам или последствиям. Цель анализа – достижение точки, где можно предпринять конкретные действия для устранения проблемы. Метод требует полной и достоверной информации, а также детального исследования.

Факторы, которые влияют на выбор метода

При выборе метода принятия управленческих решений на результат могут влиять различные факторы, которые нужно учитывать для достижения наилучших результатов организации:

Цели и задачи организации. Например, если целью является повышение эффективности производства, может быть выбран метод анализа данных и экономических показателей;
Сложность проблемы или задачи. Если проблема включает большое количество переменных и неопределённостей, может потребоваться использование методов анализа, моделирования или симуляции;
Размер и структура организации. В небольшой компании можно использовать метод совещания или принятия решения единолично, а в большой может потребоваться использование методов, основанных на коллективном решении;
Доступность данных и информации. Если данные недоступны или имеют недостаточное качество, может потребоваться использование методов статистического анализа или экспертных оценок;
Ограничения по времени. Когда необходимо принять решение в кратчайшие сроки, выбирают методы, которые позволяют быстро анализировать данные и принимать решение. Например, метод покупки готового решения или метод экспертного мнения;
Ресурсные ограничения. Доступные ресурсы, такие как финансы, время и кадровые ресурсы, могут влиять на выбор метода. В случаях ресурсных ограничений, эффективные методы оптимизации или структурного анализа могут быть предпочтительными;
Особенности организационной культуры и стиля управления. Различные организации могут предпочитать определённые методы принятия решений в зависимости от своей культуры и управленческого стиля.
Изменчивость бизнес-среды. Если бизнес-среда постоянно меняется и требует быстрой адаптации, предпочтительны методы, которые позволяют быстро реагировать на изменения. Это могут быть методы сценарного анализа, методы гибкого управления или методы, основанные на принципах эджайл-менеджмента;
Компетенции и опыт управленческого персонала. Если есть высококвалифицированный персонал, могут быть использованы методы, требующие глубокого анализа и экспертизы.

Зачем привлекать внешних экспертов к принятию управленческих решений

Привлечение внешних экспертов к принятию управленческих решений способствует повышению качества и эффективности процесса, а также помогает достичь лучших результатов для компании. Приглашённые специалисты помогают обеспечить:

Независимый взгляд. Внешние эксперты могут привнести свежий взгляд на проблему или ситуацию, которую нужно решить. Независимая позиция и опыт консультантов помогут исследовать проблему с разных сторон и предложить новые идеи и подходы.
Объективность. Внешние эксперты не имеют персональных связей или предубеждений, которые могут повлиять на принятие решения. Их независимость и объективность помогают принимать более сбалансированные и обоснованные решения.
Больше опыта. Внешние эксперты обладают богатым опытом в решении различных задач бизнеса и знаниями в определённых областях, которых компания или руководители могут не иметь. Опыт и умение прогнозировать последствия решений помогают избежать ошибок и принять наиболее эффективные решения.
Ресурсные возможности. Внешние эксперты могут предоставить компании доступ к различным ресурсам, важным для разработки и реализации управленческих решений. Это могут быть данные, аналитические инструменты или специализированные знания и навыки.

Экономия времени. Привлечение внешних экспертов поможет сократить время, затрачиваемое на анализ и принятие решений. Консультанты обладают навыками и опытом для быстрого и эффективного анализа ситуации и предоставления рекомендаций, что помогает экономить время руководителей и компании в целом.