Предпосылки существования
Привет. Да, это первая и вводная часть того, к чему я давно хочу прийти - регламенту здравого смысла. Оглядываясь вокруг я понимаю, что чем шире становится кругозор, тем больше становится того, чего я не понимаю (тот самый парадокс, когда при добавлении новой области знаний или опыта и расширении горизонта знаний увеличивается видимая часть незнания и периметр соприкосновения с неизвестным). Также увеличивается круг моего потенциального влияния и понимания, и я с каждым разом убеждаюсь в том, что законы природы, как воплощение самой системности, проявляют себя во всём, так или иначе.
Я специально погуглил название, и даже немного погуглил вообще понятие «здравого смысла», и по привычному обыкновению не нашел вообще ничего. Я бы хотел создать то, что я смогу назвать своей второй книгой - «регламент здравого смысла». Пожалуй, может звучать высокомерно и в то же время глупо, но именно так называется этот минипроект.
За свою десятилетнюю карьеру я столкнулся с множеством регламентов, инструкций и чеклистов, был автором многих десятков из них, был свидетелем их создания, внедрения, сопровождения и устаревания.
Никогда не забуду свой первый регламент, который преодолел «рубеж выживаемости полугода». Он был написан в компании, которая была обязана выживанием на рынке закону больших чисел и статистике. Статистика бескомпромиссно отражалась во всём, что сеялось и прорастало в периметре той продуктовой компании, таким и был мой первый регламент разработчика на двух листах А4, написанный весной 2018 года. Он живет в компании до сих пор. Он является исключением из всего, что я создал до того момента с целью придать форму процессу, в котором сочетается множество функций. Простота и лаконичность (три страницы по сравнению с 10-30 страничными документами), помноженная на человекочитаемый юридический фильтр (от юр. отдела мне помогла прекрасная Елена с необычной фамилией Лось) сделали этот документ если не вечным, то очень долгоживущим и устойчивым к изменениям.
Второй мой документ, который проявляет устойчивость, как панцирь столетней морской черепахи - личная миссия, которая была создана весной 2020 года. Тогда я находился в длительном отпуске между сменой работы, и после второй главы Стивена Кови (кажется, там говорилось про «начинай, представляя конечную цель») я взялся за формирование этого документа. Как системный человек, я сначала собрал две сотни ценностей, выбрал из них 40, потом схлопнул в 20, потом с помощью ряда коуч сессий схлопнул их в корневые пять, и как сквозь призму пропустил через них свои основные пять социальных ролей. В результате получилось две страницы описания того меня, которым я хочу прожить эту жизнь.
Третьим документом я хочу, чтобы стал регламент здравого смысла, путь к которому, по всей видимости, будет похож на второй документ, с такими же этапами наполнения, отсева и итеративной кристаллизации. Впрочем, если из этого в будущем получится небольшая книга, то это будет похоже на то, так родилась моя первая книга - про больничную клоунаду, в которой две сотни очерков по итогу посещений детских стационаров были расщеплены на строчки и собраны в шесть глав книги.
На своей текущей работе я уже через полгода столкнулся с нехваткой такого регламента, которым можно было бы поделиться с коллегой, который пришел за советом или ответами для решения своей задачи и сказать: «просто открой и иди по пунктам»...
И чтобы начать про него говорить, неизбежно придется познакомить читателя с «матчастью», в которой собраны такие поятия, как эффектиность, результативность, выбор, принятие решений, ответственность, приоритеты и кто знает, что еще…
Про принятие решений
Кто-то даже посчитал количество решений, которое человек в среднем может и принимает за день. Это число в разных источниках от 5 до 40 тысяч решений в день. Но я бы хотел сказать не про лимит «мыслетоплива» на каждый день, а про осознание этого выбора. И здесь я снова сужаю интересующую меня долю решений до тех, которые мы принимаем по своим рабочим обязанностям (отсеивая такие решения, как выбор еды, одежды или маршрута до работы).
Вслед за принятием решений стоит ответственность за принятое решение, чего многие почему-то боятся. Страх — это отдельная тема, в почве которого прорастают такие привычки, как бездействие и выученная беспомощность. Но вернёмся к ситуации, в которой нужно принять решение, и обратим внимание на то, как она выглядит. Первое, что приходит на ум — развилка на пути. Когда на пути к какой-то цели встречается развилка, требующая выбора.
Небезызвестный буриданов осел сдох на развилке, потому что не смог выбрать копну сена, к которой было лучше подойти — так протухают многие потенциальные нереализованные возможности, а сотрудники превращаются в «мертвых пней»… Однако до выбора между двумя вариантами существует выбор дихотомический: действовать или бездействовать, выбирать или не выбирать. Между действием и бездействием я предпочитаю выбрать первое, потому что это гарантированно принесёт мне опыт. Даже в случае ошибочного выбора всегда остаётся информация, которую можно превратить в опыт.
Тут упоминается один важный термин:
Опыт — осмысленная и принятая информация о действиях и их последствиях. Чаще всего под опытом понимают извлеченные уроки из сделанных ошибок. Если эти уроки не извлечь, то ошибки останутся ошибками, они сами в опыт не превращаются.
На тему того, как работает мозг, как он воспринимает, обрабатывает, сохраняет и воспроизводит информацию написана куча книг, поэтому не буду останавливаться на когнитивных искажениях, при которых люди «видят» то, чего не существует и делают выводы, которые не соответствуют действительности.
Идём дальше, про развилки я слукавил, буридановых ослов на самом деле немного, популяция лягушек намного больше. Это те самые лягушки, которые в эксперименте сварились в кастрюле с водой, не замечая равномерное и плавное повышение температуры окружающей среды. Такие люди тоже превращаются в «мертвых пней», только на их пути нет развилок. Если между выбором что-то менять или оставить все как есть, всегда на автомате выбирать второе, то развилок на своем пути можно не встретить вовсе.
Когда с развилкой стало понятно, следующим рубежом становится понимание того, что же нужно сделать, чтобы А — выбрать и Б — сделать шаг.
В основе выбора из моей практики всегда лежит последствие этого выбора. Будь то решение, какую из задач сделать в первую очередь, или чем наполнить повестку встречи с заказчиком, я всегда выбираю не между действиями, а между их последствиями. Здесь для примера очень показательным будет решение, которое нужно принять не мне, а, например, заказчику или владельцу продукта, когда мне для решения моей задачи нужно, например, чтобы он согласовал обновление версии продукта.
Совпадение или нет, но все заказчики думают (или только опасаются) в первую очередь негативных последствиях изменений, которые последуют после выбора (=принятия решения). В этих «страшных» последствиях, как ни странно, находятся новые самораспаковывающиеся развилки и неизвестность, которую все тоже боятся как огня. И для того, чтобы заказчик согласовал таки это обновление, достаточно свести к минимуму даже не неизвестность, а те риски, которые сопряжены с принятием первого решения. Так, например, мы можем показать безобидность изменений отчётом о тестировании, своей готовностью сопровождать непредвиденные последствия, откатить изменения в конце концов. Словом, показать, что все остальные выборы мы уже сделали заранее, и уже подготовились забрать себе ответственность за последствия выбора, который нужно сделать заказчику. После «санитарной подготовки» можно уже оформить заказ с теми «улучшениями», которые будут поданы после «заказа». Жаль правда, что заказчик не всегда голоден, как посетитель в ресторане, и еда у нас не то чтобы всегда вкусная и полезная.
Подводя итог, на практике порядок вопросов, которым я руководствуюсь, всегда уникален, и он зависит от цели, к которой я хочу привести ситуацию. Вот пример вопросов, который рождается среднестатистической ситуации:
«Что, для кого и в какой степени сейчас плохо?»
«Что мы хотим вместо этого? Что хотим и готовы сделать?»
«Кому, насколько, и какую боль снимет наше решение?
«Что может быть хуже от наших действий и как мы это предотвратим или ликвидируем?
«Как мы можем убедительно подтвердить свои данные и свою готовность сделать задуманное, а также устранить непредвиденные неприятные последствия?»