Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это совокупность этапов развития, которые, согласно современной теории менеджмента, проходит каждая, коммерческая или некоммерческая, частная или государственная и т.д. организация. Теория ЖЦО предполагает наличие определенных универсальных, то есть применимых к любой организации, независимо от ее характеристик, этапов роста и развития. По «общему» правилу эти этапы отражают такие явления, как: Зарождение, Развитие, Зрелость. Отмирание. В современном мире наиболее часто выделяют две теории – Грейнера и Адизеса. В предыдущей статье мы рассказали о теории Грейнера, теперь же поговорим о модели Адизеса.
Модель Ицхака Адизеса
Во многом модель Адизеса базируется на теории Грейнера, однако фундаментально отличается тем, что Адизес рассматривает ЖЦО как циклический процесс. Также он выделяет четыре ключевые функции любой организации:
1. P (production) - производство товаров и услуг
2. A (administration) - создание аппарата управления
3. E (entrepreneurship) - организация должна быть готова к изменениям во внешней и внутренней среде, быть адаптивной
4. I (integration) - организация командной работы
Рассмотрим основные этапы ЖЦО по модели Адизеса:
Зарождение (выхаживание)
Организация пока не существует фактически, однако у потенциального предпринимателя уже сформировалась идея открытия. В этот момент он выстраивает план, в его голове вырисовывается будущая модель организации, он ищет партнеров. Основная проблема данного этапа - любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.
Младенчество
На данной стадии в организации еще не существует четкой организационной структуры, формализованности отношений, системы делегирования, нередко движущей силой развития являются усилия самого предпринимателя. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы.
Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность.
Основные проблемы. Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей.
Решение проблем. Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.
Детство («Давай-Давай»)
Дела фирмы идут успешно. Она достигает продуктивности и преодолевает первые преграды. Люди понимают, что идея эффективна и целесообразна. Точной структуры менеджмента и прописанных полномочий все еще нет.
Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.
Основные проблемы. На этом этапе возникает «ловушка основателя». Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но уже не способен сам решать все проблемы.
Решение проблем. Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании.
Юность
Организация претерпела кардинальные изменения. Все яснее становится то, что для успешного роста фирмы необходимо создание слаженной внутренней системы. У владельца появляется потребность в делегировании обязанностей. Посты в компании начинают занимать квалифицированные кадры. На место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Давай-давай», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Коллектив обновляется, что неизбежно приводит к конфликту старых и новых работников.
Основные проблемы. Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:
- наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
- наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса
В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.
Решение проблем. Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее».
Расцвет
Теперь организация гибкая и управляемая. Она создала слаженную структуру, появились четкое делегирование полномочий и обязанностей, механизмы мотивации и наказания. Работники являются главным активом. Создаются все условия, чтобы работникам было приятно заниматься их делом, и чтобы они желали продуктивно работать. На данном этапе появляются два возможных пути развития – переход к последующим фазам, или обновление жизненного цикла за счет внедрения инноваций, открытия новых филиалов, изобретения новых методов управления и т.д.
Основные проблемы. Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.
Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.
Решение проблем. Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.
Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию. Поэтому, следующие стадии также называют стадиями старения.
Стадии старения
Стабилизация
Начало старению положено. Организация начинает отходить от ориентированности на скоростное развитие, завоевание рынков и расширение сбыта. Он не стремится изменить структуру. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка.
Аристократизм
Бизнес имеет достаточные финансы для обустройства созданной системы. Образуются негласные порядки, связанные с корпоративным дресс-кодом и другими требованиями. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал. Фирма постепенно погружается в непростые разногласия.
Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.
Ранняя бюрократизация
На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.
Фирма постепенно погружается в непростые и иногда даже нерешаемые разногласия, единственным итогом которых может являться сокращение кадров. При этом структура работы не меняется. Медленно внутренняя политика все больше отдаляет предприятие от удовлетворения запросов конечного покупателя.
Поздняя бюрократизация
Фирма полностью сосредотачивается на внутренних вопросах. Организация внутренних процессов запуталась. Склонность к успеху, эффективности, изменениям утихла. Ориентация на запросы потребителя пропала.
Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.
Все сосредоточено на крупной и сложной системе управления текущей деятельности, которая требует от кадров соблюдение особого порядка, но не эффективности.
Смерть
Смерть происходит тогда, когда потребители массово перестают пользоваться продукцией бизнеса. Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.
Вывод
Модель Адизеса в современной теории менеджмента пользуется наибольшим спросом за счет своей полноты. Адизес, в отличие от других авторов, раскрывает условия, при которых организация переходит с одной стадии на другую, и также предполагает, что при наличии грамотного управления, организация может находиться на стации расцвета неопределнно долго.
На практике методика Адизеса обеспечивает достойные результаты. Она позволяет прогнозировать будущие события и критические моменты, а значит подготовиться к проблемам должным образом.
Модель Адизеса может быть полезна для изучения как людям, собирающимся открыть собственную организацию, так и людям, работающим в сфере управления.