Интересный факт!
90% информации для проведения правильной диагностики бизнеса есть в головах сотрудников компании. Как известно правильный диагноз это 50% успеха в лечении недугов. Это выражение свойственно и для бизнеса.
Просто задумайтесь, Вы как собственник бизнеса или его руководитель можете ставить правильный диагноз первопричин текущих проблем. Причём посредством простого опроса коллектива (правда важно знать какие вопросы задавать и какие модели анализа использовать). На основе полученных выводов, Вы сразу начинаете лечить корень зла, а не тратить свои силы и ресурсы на борьбу со следствием.
Пример из нашей практики, диагностика выявила не заживающий конфликт между отделом сбыта и бухгалтерией.
Как рассматривается это конфликт последние два года?
Он рассматривался с точки зрения отсутствия комфортной коммуникации между конкретными сотрудниками данных подразделений. Не могут люди найти общий язык и все!
Как разрешается эта проблема при этом варианте?
Когда конфликт входит в острую фазу, то он выносится на рассмотрение руководству. На совместном совещании через посредничество первого лица, он является третейским судьей, разбирается конкретный конфликтный случай. Директор, в зависимости от важности на данный момент результата для компании, субъективно принимает ту или иную сторону. Если сегодня важно сдать вовремя отчетность по НДС, то виноваты будут сотрудники отдела сбыта и наоборот, если надо было выполнить план по отгрузке, а тут не успели по документообороту, то отдел сбыта молодцы! Такие качели могут быть бесконечно.
Мы провели диагностику через опрос ТОП персонала и сделали вывод, что данный конфликт это симптомы первопричины свойственные одному из этапов жизненного цикла компании. Изучив другие сигналы (путём прямого опроса сотрудников) от других источников, мы пришли к выводу, что компания находится на этапе жизненного цикла, когда цели компании должны измениться с рыночных на администрирование, то есть в сторону эффективности. Компании нужна здоровая бюрократизация бизнеса.
В этом случае, решение конфликта между бухгалтерией и сбытом лежит не в плоскости личных конфликтов, а в выстраивании логичных процессов, описании регламентов и составления правил. Если бы жизненный цикл был бы другой, более ранний , то этого делать было бы нельзя, возможны критичные потери в сбыте.
На основании этих выводов, первое лицо компании издает приказ о создании команды специалистов из числа отдела сбыта и бухгалтерии с компетенциями, достаточными для анализа текущих процессов. На основе этого анализа разрабатывает регламенты и правила, позволяющие эффективно работать подразделениям бухгалтерии и сбыта согласно требованиям и нормативам документооборота.
Автор: Овсянников Дмитрий Андреевич, управляющий партнер агентства стратегических решений «Факторитет»