Очень часто компании нанимают профессионалов (аудиторов, траблшутеров), чтобы спасти бизнес или увидеть точки роста. Эти специалисты, как правило, оценивают перспективы бизнеса по следующим показателям.
Сначала анализируют общий вид и настроения. Смотрят, как содержатся помещения и территория компании. Оценивают внешний вид сотрудников, их рабочие места, пунктуальность. Присматриваются к царящей атмосфере в коллективе – улыбаются ли люди, с какой интонацией разговаривают друг с другом и как в целом «звучит» компания и «звучит» ли вообще.
Затем входят детали. Смотрят, как проводит совещания директор. Узнают, каковы миссия и цели компании, и помнят ли о них сотрудники, разделяют ли эти ценности. Проверяют, висит ли структура предприятия, имеются ли должностные инструкции. С какой периодичность и в каком виде проводятся аудиторские, бухгалтерские и производственные проверки. Проходит ли повышение квалификации топ-менеджмент и менеджмент среднего звена. Установлены ли KPI для сотрудников, выполняются ли они. Как формируется зарплата у работников – сдельная, премиальная, окладная часть.
Это базовый минимум, который необходимо знать, чтобы оценить компанию.
Дальше уже анализируется финансовая часть. Себестоимость товара, остатки на складах, оборачиваемость товара, бюджет доходов и расходов, коэффициент общего обслуживания долга (TDS), чистая прибыль, выбранная система налогообложения, накопления, фондирование. Смотрят, как росла компания в последние 3 4 года.
Собственник или гендиректор должны быть знакомы с такими показателями как ROI (коэффициент рентабельности вложений) и EVA (экономическая добавленная стоимость). ROI должен уменьшаться, а EVA должна расти из года в год. То есть обороты компании могут не расти, но косткиллинг, то есть уменьшение костов по четырем позициям и уменьшение издержек по 12 позициям должны показывать положительный рост в зависимости от коэффициента.
В модели жизненного цикла предприятия по Адизесу перечислены 12 пунктов, по которым можно определить, в какой фазе находится предприятие – роста, стагнации или в предсмертном состоянии. Поэтому я бы порекомендовал книгу этого автора «Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать». Также могу посоветовать еще несколько «библий» для предпринимателя. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, некоторые книги Брайана Трейси.
Хочу также добавить свой опыт – на что я обращаю внимание, когда провожу аудиторские проверки или оказываю консалтинговые услуги.
Я обращаю внимание на распорядок дня как топ-менеджмента, так и менеджеров среднего. Есть ли в их жизни книги, в том числе профессиональная литература, есть ли спорт. Обращаю внимание, увлечены ли они своей работой – она для них как хобби или как ярмо. Интересуюсь образованием, наличием семьи. Это все очень важные критерии, по которым можно определить, насколько здоровые отношения внутри коллектива и стабильность психики управленцев.
Также один из главных критериев – насколько собственник вовлечен в операционное управление предприятием. Если глубоко, то это тоже может быть тормозом для роста компании. Человек не умеет делегировать, значит, нет доверия к собственной команде или нет определённых управленческих компетенций. Также я анализирую их стратегические планы, есть ли они и насколько амбициозны.
