Война и мир: продажники и маркетологи

Для целого ряда компаний независимо от их размера, маленьких, средних и больших, характерна ситуация, когда маркетологи и продажники не могут найти между собой общий язык и более того ведут самую настоящую войну.

Выглядит это примерно так:

• У нас нет времени спрашивать у клиентов, откуда они о нас или про акцию узнали.
• Эта акция не эффективна.
• Это ерунда, такое никто не купит.
• Да кто на это поведётся?
• Все просто, надо сделать акцию и снизить цены.
• Да они вообще всякой ерундой страдают и деньги тратят, не то, что мы — работаем и деньги приносим.
• Да сколько можно нас нагружать то тем, то этим.
• Да не будем мы ничего говорить клиентам.
• Вот нет, чтобы поставить нормальную музыку в магазине, так всякую ерунду включают.
• Они ещё нас и оценивают!!! Сами бы себя оценили.

Так говорят (а ещё и делают или не делают) о маркетологах, рекламистах продажники.

Но и маркетологи часто не отстают:

• Да они вообще не умеют анализировать!
• К ним поток платёжеспособных клиентов заводишь, а они не могут его даже нормально обслужить!
• Акцию готовишь, стараешься, а они про неё даже рассказать не могут!
• Они элементарно не понимают, зачем все это мы делаем!
• Не хотят учиться, пришли день отсидеть, а не работать! Они простых вещей не знают и не хотят делать!
• Во всём винят нас, а на самом деле не хотят признаться в своём непрофессионализме!
• Вместо того, что б продумать заранее или своевременно реагировать на наши идеи, бегут к нам в последнюю минуту и кричат: "У нас план горит, придумайте что-нибудь!"

Итак, порой работают данные два отдела ни один месяц и даже ни один год!

Что в итоге получает компания? Как минимум, минус 30% в продажах! Только из-за этого конфликта! Посчитайте сколько это денег? Столько денег не дополучает фирма, ваша фирма!

Но кто же в этом виноват?

Иногда действительно отдел продаж! В силу своего не умения видеть пользу от аналитики и проведения тех или иных маркетинговых мероприятий для себя, желания иметь всегда крайнего в своих провалах, а не брать ответственность на себя, желании иметь поводы, благодаря которым лишний раз план продаж повышать не будут, борьбы за власть, статус и влияние в компании, низкого уровня профессионализма и т.д.

Иногда виноват отдел маркетинга: ведь так удобно уже в своих провалах обвинить отдел продаж, списать все на то, что невозможно проанализировать эффективность маркетинга, прикрываясь знаменитой фразой про два миллиона, прикрыть распределение бюджета по принципу "кто больше даст откат" и т.д.

Но иногда во всем этом виноват тот, кто управляет этими двумя отделами: коммерческий директор, заместитель директора или сам генеральный директор.

Такой руководитель хорошо помнит принцип "разделяй и властвуй". Вот и разделяет то, что разделять крайне опасно для результата компании!

Так же вполне возможно он руководствуется ещё и таким подходом как: конкуренция, соревнование, битва между отделами крайне эффективна. На самом деле это не так. Пример: два брата конкурируют между собой и соревнуются. Возможно, кому-то одному из них повезёт, и он станет супергероем, да только сам по себе. Братских отношений и общего синергетического результата не будет! Этот очень модный подход пришёл к нам с запада. Но там же существует и другой — соревноваться с самим собой. Ставить свои личные рекорды! Побеждать себя вчерашнего. И в таком случае те самые братья станут друг для друга помощниками и советчиками! Ведь с настоящим лидером выигрывают все, а не один! Или два отдела поймут, наконец — то, что им делить нечего, что они две стороны одной медали, левая рука и правая рука системы сбыта, что они дополняют друг друга и имеют общую цель, причём, если проиграет один, значит, проиграет вся компания в целом, включая второго!

Иногда такая ситуация существует ещё и потому что тот самый руководитель просто не имеет представления, даже несмотря на многочисленные курсы, книги и прочее, о структуре системы сбыта, а потому и не может грамотно организовать работу данных служб.

Что делать? Традиционный мудрый русский вопрос…

• Разобраться в системе сбыта, отбросив домыслы и необоснованные утверждения.
• Принять во внимание потери компании, недополученную прибыль в результате этой войны.
• Разработать меры по чёткому определению зон ответственности и прав маркетинга (например, формируют платёжеспособный спрос) и продаж или розницы (удерживает сформированный поток — продаёт ему).
• Разработать серию мероприятий по прекращению войны, налаживанию коммуникаций, сотрудничества между отделами и пониманию, видению теми и другими системы сбыта в целом.

Простые советы? А сложности здесь ни к чему!

Есть ли ещё простые советы? Конечно, есть!