Почему правильный лидер никогда не принимает решений? Чем отличаются цели в лидерстве и менеджменте? Должен ли лидер быть влиятельным харизматиком? Эти и другие вопросы обсудили эксперты, участвующие в разработке новых программ обучения ИОМ для будущих управленцев, — директор программы «Управление бизнесом» ИОМ РАНХиГС Борис Борисович Пивовар и директор практики Московской школы практической психологии при Московском институте психоанализа (МИП) Максим Сергеевич Стишкин.
Борис Пивовар. Максим Сергеевич, кто же такой лидер? И чем он отличается от высококомпетентного менеджера?
Максим Стишкин. На самом деле понятие «лидер» так же размыто, как и множество других социально-научных терминов. Я знаю порядка 50 определений понятия «лидерство». Но разница между лидером и менеджером довольно очевидная.
Менеджер — это человек, который поддерживает функционирование системы. Он занимается оптимизацией бизнес-процессов, минимизирует риски, оптимизирует ресурсы, и главный его результат — это эффективность в том смысле, в котором это понимает ISO.
Представьте себе шкалу: по оси X заложим точность формулировки цели, то, насколько четко мы представляем задачу. По оси Y — понимание способа достижения цели. Крайняя точка, где сходится четкое понимание цели и способов ее достижения, это и есть идеальное состояние менеджмента.
Получается, что на нашей шкале менеджер будет в верхнем правом углу, где понятно, что делать и как делать. А где будет лидер? В нижнем левом, там, где непонятно, что делать и как.
Лидерство — это форма управления, которая включается в ситуации структурной неопределенности. Например, в пьесе «Про Федота-стрельца, удалого молодца». Помните? «Исхитрись-ка мне добыть то, чего на белом свете вообще не может быть». Менеджер в такой ситуации впадает в ступор: это нерешаемая задача для менеджмента. KPI не выполнимые, все пропало, карьера закончена. Менеджер не может организовать бизнес-процесс в отсутствие конкретного результата.
И в этой ситуации неопределенности вынужденно происходит трансформация главного героя: он начинает действовать и из плоскости бизнес-мышления переходит в исследование действием. Он переходит в парадигму обучения через переживания.
Лидерство — это не техническое управление как при вождении автомобиля. Это больше сродни управлению лошадью: если мы ею повернули, это еще не значит, что она повернет туда, куда нужно. Да, есть лошади, которые катают детей по кругу вокруг фонтанчика, и с ними все предсказуемо. Это такая идеальная менеджерская ситуация: лошадь каждый день катает сотни детей, они получают удовольствие. Но со скаковой лошадью у вас равные отношения, ты должен с ней договариваться и предлагать какие-то решения. Если ты попробуешь на нее давить, использовать авторитарные способы управления, то она очень быстро покажет, кто тут на самом деле принимает решения.
Лидерство – это скорее, про влияние, воздействие, взаимодействие, оно всегда транссубьектно. То есть должны быть две стороны, которые смешивают свои взгляды, свои компетенции, жизни, мозги. Благодаря этому становится возможным нащупать какой-то образ результата, больше его прояснить, прорисовать и попробовать подобрать какой-то способ действия, который может быть из какой-то совершенно другой профессиональной области. Иногда приходится изобретать велосипед.
Даже само понятие цели в лидерстве и в менеджменте будет парадоксально отличаться. Вот что такое цель в менеджменте?
Б.П. В менеджменте цель — это качественное и количественное описание результата, к которому нужно прийти. А в лидерстве?
М.С. В лидерстве цель — это процесс. Это очень трудно уложить в голове. У тех, кто приходит учиться лидерству, обычно уходит месяц, чтобы понять, что цель может быть процессуальной. Это процесс по взаимному соотнесению образа желаемого результата и действий по его достижению в условиях перманентно изменяющейся ситуации. То есть цель в лидерстве — это постоянный цикл. И удержание этого процесса и есть цель лидерства, которое позволяет достигать результатов, которые мы изначально даже вообразить себе не можем.
Б.П. Значит ли это, что у лидера должны быть изначально некие качества, которые не присущи менеджеру или всем другим условно обычным людям?
М.С. Многие считают, что у лидера должны быть определенные врожденные качества. Но обычно, когда упоминают врожденные свойства, разговор идет, как ни странно, про качества, необходимые менеджеру, причем менеджеру третьей ступени, которая называется governance, правление. Это такая парадигма системно-социального проектирования. Парадигма сильного стратегического управления. Парадигма собственника. Вот это действительно более врожденное, чем приобретенное. Очень мало людей способны воспринимать бизнес как свой, не родившись с этим чувством.
Принято считать лидерскими свойствами инициативность, волевые качества. Поэтому нам всегда представляется человек с шашкой на коне, и все за ним бегут. Но нет, «с шашкой на коне» — это не лидер. Это как раз менеджер, высококомпетентный сотрудник, способный сам принимать решения, обладающий гигантской экспертизой. Он должен обладать качествами, позволяющими ему делегировать: влиятельностью, харизматичностью, убедительностью. Это такой серьезный человек, который сказал и все побежали. Но это не лидер. Лидер в парадигме психологической это не человек, который принимает решения и говорит всем, как действовать. Лидер категорически никогда не принимает решения. Он организует команду таким образом, что команда принимает решения. И это очень трудно.
Если сравнивать с воспитанием, то при менеджерской парадигме воспитания мы создаём ребенку пространство безопасности, страхуем его, и в результате он растет с сознанием, что надо действовать так, чтобы не дай бог ничего не случилось. А лидерская парадигма воспитания – это когда ребенок тянет руки к розетке, а мы стоим рядом в резиновых тапочках со шваброй, чтобы, когда его шарахнет током, мы его от розетки оттолкнули. То есть мы даем ребенку возможность получить опыт и сделать выводы. Когда человек сам пробует, сам делает выводы, у него появляется эта субъектность – способность отвечать за свои решения, понимать их последствия.
При этом лидер – это человек, который несет полную ответственность за решения, которые он не принимает. Если ребенок сунул пальцы в розетку и его шандарахнуло током, то за это отвечает родитель. И лидер должен быть готов психологически справиться с этим давлением. То есть решения принимает команда, а отвечает за него лидер. А менеджер сам принимает решение, делегирует его команде и минимизирует риски. Если менеджер думает, что он отвечает за результат, то это плохой менеджер. Менеджер выполняет функцию контроля, а за результат отвечает команда.
Б.П. Сразу возникает вопрос: а как понять кто ты на самом деле – лидер или менеджер? Если мы говорим в контексте наших программ, как понять – мне идти на бакалавриат «Управление бизнесом», где психология управления дается применительно к менеджерской позиции, или на магистратуру «Управление лидерством и организационная трансформация»?
М.С. Это очень сложный вопрос. Я лично считаю, что поскольку лидерство является логическим продолжением менеджмента, в плане иерархии сложности этих деятельностей, сначала хорошо бы получить образование менеджерское, а потом сверху на него добавить лидерство. Есть одно но: если качественно отучиться на менеджера, я не вижу предпосылок, чтобы потом захотелось становиться лидером. В нашей стране качественных менеджеров крайне мало.
На верхнем уровне есть управленец – это человек, который принимает стратегические решения на уровне корпорации, региона и т.д. Дальше включается организатор, отвечающий на вопрос, как мы туда идем, простраивающий маршрут. И этот организатор может быть и от менеджмента, и от лидерства. Там, где есть четкие бизнес-процессы, например, на производстве, логичнее выбирать путь менеджера. Если вы хотите пойти в инновационную экономику, в IT-компании, то логичнее уходить, скорее, в лидерскую парадигму. И то, и другое может быть финансово успешно.
Как понять, что тебе ближе? Можно задать себе вопрос, от чего ты получаешь удовольствие. Получаю ли я довольствие, когда смотрю на швейцарские часы? Нравится ли мне японская культура? Если да, то я менеджер. Если мне ближе история Федота-стрельца, если я не боюсь ситуации неопределенности, то мне ближе лидерство.
Б.П. Какая должна быть хорошая психологическая база для менеджеров и лидеров?
М.С. И лидер, и менеджер должны освоить определенные виды деятельности в приложении трем видам субъектов: личность, группа и организация.
Виды деятельности такие:
- Диагностика / Анализ / Исследования
- Обучение / Развитие
- Сопровождение / Консультирование
То есть нужно разобраться с чем-то, развить, а затем отпустить и поддерживать достигнутое состояние.
Посмотрим, как это происходит применительно к личности. Во-первых, лидер должен продиагностировать конкретного человека, понять его компетенции, кто перед ним с точки зрения бизнеса, в плане выполнения задач организации. С другой стороны, у человека есть также компетентности – это личные знания, умения, навыки, установки, способности, возможности и ограничения человека выполнять те задачи, которые нужны бизнесу. Соответственно, чтобы понимать, что нужно бизнесу, лидеру надо понимать, чем бизнес живет, какие у него могут быть задачи, как они перекладываются на психологию, потому что без второй составляющей ничего не получится.
Как разбираться, кто перед тобой? Можно проводить тесты, можно диагностировать с помощью, например интервью. Тестами мы очень редко пользуемся, когда говорим про управленческо-лидерскую практику. Обычно мы говорим про изучение в действии, обучение во взаимодействии. Смотрим, как человек реагирует, как решает те или другие задачи. Это когда надо очень быстро разобраться, кто перед тобой.
Дальше идет обучение развитием. Это наставничество, менторинг, тьюторинг, передача некоторых культурных кодов (отраслевая культура, культура страны) и т.д. В чем отличие менторинга от тьюторинга? Тьютор — это такая фигура дворецкого, человек, который не является представителем культуры, но адаптирует молодые поколения к этой культуре. Принято смеяться: «Как можно сделать человека миллионером, если ты не миллионер?». Можно, если ты гувернер, дворецкий, который учит вести себя и думать, как миллионер. А менторинг – это когда подключается человек, который сам является носителем культуры, который привносит свой опыт, делится им. Инструктор, который может дать алгоритм, и тренер, который создает игровые условия для того, чтобы обрести определенный навык.
Третий этап – сопровождение, консультирование – это тот момент, когда лидеру надо научиться личность отпускать. Это момент, когда мы добиваемся полной субъектности, полной ответственности за свое решение.
То же самое лидер делает с группой и организацией: определяет тип группы / организации, тип команды, ролевое распределение, что за команда и на что она способна. Дальше обучаем-развиваем, а потом отпускаем: добиваемся того, чтобы группа стала самостоятельной. Дальше лидер уже не нужен, но должен быть контроль, сопровождение.
Организация тоже становится самостоятельной. То есть вне зависимости от того, кто в нее приходит и уходит, она становится как бочка с рассолом. Приходят, скажем так, новые огурцы, которые становятся солеными именно в том рассоле, который замешан этой организации. Или организацию можно сравнить с комбучей: тогда лидер выступает в роли чайного гриба. И в любом случае что за рассолом, что за чайным грибом надо ухаживать.
Б.П. Есть такой стереотип, что учиться менеджменту или лидерству особо не нужно. «Стив Джобс не изучал ни психологию, ни менеджмент, но он же стал миллиардером?». «Зачем вообще изучать эти ваши учебники, когда можно пойти попрактиковаться и просто сделать три закрытия сделки?». Как отвечать на такие утверждения?
М.С. Я отчасти соглашусь с тем утверждением, что все написано в учебниках, но ничего не работает. Это правда, все есть в учебниках, ничего не работает. Рассмотрим самую простую штуку: делегирование. Возьмем ли мы управленческую или психологическую концепцию, все сводится к одному: мы должны создать какой-то образ результата, его критерии описать, выбрать, кому мы должны поручить задачу, поручить, добиться понимания ответственности, согласовать процедуры контроля и в конце дать обратную связь: что получилось хорошо, а что не очень. Описано это в каждой второй книжке. Знаете, какой самый популярный запрос топ-менеджмента в России? Научите делегировать.
Мы проводили исследования 4 года назад и в этом году. У нас есть тест, который измеряет эффективность компетенции делегирования. Там прописываются кейсы реальных ситуаций и предлагаются способы поведения, которые выбирает менеджер. Этот тест выполняли действующие управленцы. Как вы думаете, какое количество людей перевалило за тройку в оценке этого теста? 4%! 2 человека из полутора тысяч получили пятерку. Чуть-чуть побольше, около 4% получили четверку. Тройку получило процентов 20%. То есть больше 80% менеджеров – с опытом руководства от 5 до 20 лет – получили двойку.
Я не исключаю, что тестируемые — прекрасные менеджеры с точки зрения технологий. Но они совершенно не понимают, что делать с людьми. Мы стали смотреть, сколько стоит бизнесу отсутствие этих компетенций и ужаснулись. Потому что бизнес, конечно, работает, но при этом есть большая текучка персонала. Мы начинаем просчитывать и понимаем, что эта текучка ест 30 млн долларов в год. А после обучения на программе один человек с командой способен эту проблему решить за тот же год. Вопрос: сколько стоит обучение на программе и сколько компания теряет денег на отсутствии психологической компетенции?
Да, этому невозможно научиться по учебнику, как и менеджменту. Пока ты не станешь к рулю, пока ты бизнес-процесс не пройдешь от и до, причем с человеком, у которого это на кончиках пальцев. Бизнес через руки переходит в эмоции, через эмоции сравнивается со знаниями, которые есть и потом уже становится культурой. То же самое в психологии. Нужно через наблюдения научиться осознавать, какие у человека личные качества, знания и умения, а не то, что он предъявляет тебе. Это работает только при непосредственном контакте с носителем практического знания. Много проблем можно решать по книжкам, но это те проблемы, которые носят инструментальный характер. Например, научиться описывать проблемы в какой-то бизнес-нотации.
Б.П. Я думаю, главное, что нужно понять, это что хорошее образование — управленческое или лидерское вкупе с психологическим блоком — равно экономии денег на их будущей работе или в их бизнесе, если они будущие предприниматели. Завершая нашу беседу, задам последний вопрос: кого мы ждем на нашей совместной программе?
М.С. Со стороны психологической я бы сказал про две категории людей. Одна категория – это те, у кому хочется реализовать какую-то свою идею, но они постоянно сталкиваются с сопротивлением окружающих. На наших программах они поймут, как сделать так, чтобы люди тебя поняли, услышали и превратили твою идею в конкретику, потому что одному это сделать невозможно.
С другой стороны, я бы точно позвал людей, которым очень страшно в современной реальности, непонятно, что вокруг происходит, которых тревожит неопределенность и они впадают в ступор от этого. Потому что в таком состоянии идти чисто в управление не получится. Для этого нужно для начала научиться не бояться неопределенности. И мы точно с вами в паре можем этому научить.
Б.П. Я бы добавил, что мы еще ждем на программы людей дела — тех, у кого есть драйв и мотивация. Ну и конечно, трудоспособных людей, так как у нас программы сложные – и бакалаврская и магистерская. Мы же со своей стороны дадим пищу для размышления, наставников-практиков, которые будут работать с ребятами на обеих программах.