Часть 2. Из гвардейцев кардинала не сделать мушкетеров или кадры решают все.
В первой части я рассказал о некоторых заблуждениях о ведении бизнеса западными кампаниями, которые рассеялись за семь лет работы в компании Ашан. Сейчас расскажу о других.
Заблуждение 3. В западных компаниях руководящие должности занимают компетентные специалисты.
В начале работы в Ашане я был поражен профессиональным уровнем управленцев, начиная от должности директора супермаркета и выше. Этому есть простое объяснение - компания Ашан позже основных конкурентов начала развивать бизнес в России, все опытные специалисты работали в других компаниях, привлечь их было невозможно - Ашан не мог предложить лучших условий. Поэтому ставка была сделана на набор бывших сотрудников компаний-конкурентов низшего и среднего звена, супермаркеты возглавили бывшие условные приемщики "Копеек", менеджеры отделов из "Перекрестков", а то и просто люди никогда не работавшие в ритейле. Новых магазинов тогда открывалось много и бездумно, в самых неожиданных локациях (в отделе развития не было ни одного москвича, люди просто не знали город, особенности покупательского траффика), главное было освоить бюджет и получить солидный бонус за открытие.
Человек, пришедший в Ашан на должность бригадира (так тогда назывались менеджеры отделов), через год мог стать территориальным директором (5 магазинов в подчинении), особенно в Подмосковье (там всегда был дефицит кадров) и в близлежащих к столице областям. Людям с минимальным опытом и плохим образованием, не освоившим даже основы грамматики родного языка (одно юное дарование, назначенное на должность директора супермаркета, а позднее - территориального директора, умудрился сделать 48 ошибок в тексте из 8 строчек, про текстовый редактор он и не знал), доверили управлять торговыми предприятиями и персоналом в 100-200 человек.
Позднее, когда компания стала развивать проект "Ашан у дома" (об этом расскажу подробнее в дальнейшем) директорами новых малоформатных магазинов стали ставить вообще случайных людей, лишь бы закрыть штатные вакансии. Хотя каждому известно, что управлять малоформатным магазином с небольшим торговым оборотом и маленьким штатом персонала гораздо сложнее, здесь необходим опыт и знание всех торговых процессов. Один HR-менеджер описывал мне директора-стажера, присланную в мой магазин для обучения так : " Она очень опытный человек в ритейле, с большим опытом, я ее почти год уговаривал перейти к нам." На мой вопрос о ее "большом опыте в торговле" он ответил : "Она в пекарне работала в гипермаркете". Тут я просто остолбенел. Естественно, что "тетя с большим опытом" просто промыкалась более года в стажерах по разным магазинам, затем тихо уволилась.
Неправильная кадровая политика, неоправданная экономия фонда заработной платы, незнание французами поговорки товарища Сталина И.В. : "Кадры решают все!" в итоге и привело к масштабному кризису, вынужденному закрытию примерно 30% магазинов формата супермаркет в России, поставило компанию на грань выживания.
Где-то году примерно в 2017-м в Ашане решили провести тесты на определение уровня IQ среди топ-менеджеров (начиная с должности территориальных директоров). По результатам тестов выяснилось, что у 90% руководителей уровень IQ лишь незначительно превосходит IQ домашней кошки. Данные решено было не афишировать и подобные тесты больше не проводить.
К моменту моего прихода в Ашан в 2013 г. компания уверенно занимала 3-е место по объему товарооборота в России, уступая только супер-гигантам "Магниту" и Х5, к 2020 г. вместо развития сети и увеличения товарооборота, Ашан скатился на 5-е место (пропустив вперед "Ленту" и "Дикси") , в настоящий момент вообще выбыл из ТОП-10 крупнейших торговых сетей России.
Заблуждение 4. Западные компании предлагают более высокий уровень сервиса и передовые технологии.
Это мое заблуждение рассеялось в первый же день работы в компании Ашан, когда я не смог оплатить сигареты на кассе картой, вынужден был искать банкомат - снять наличку. Это был 2013-й год (упоминал об этом в первой части), когда оплату по карте уже давно принимали в любой "Пятерочке" или "Дикси".
На моей памяти Ашан всегда только догонял и перенимал опыт конкурентов с очень большим опозданием по времени. Французская бюрократия легко даст фору любой, даже российской.
Оплату по картам ввели с трех-четырехлетним опозданием от конкурентов, скидки для пенсионеров ввели с 10-летним опозданием, причем от момента объявления на собрании ТОП-500 руководства компании до момента введения скидки в действие прошло почти 2 (!) года. Хотя ашановские IT-специалисты в приватной беседе сказали мне, что настроить действие кассовой программы под эту скидку было возможно в течение одного рабочего дня.
Корпоративные скидочные карты для сотрудников также ввели с опозданием примерно в 9-10 лет. Это было сделано тогда, когда уже не было никакой надежды у Ашана на рост товарооборота и увеличение числа покупателей, решили хоть таким способом последней надежды хоть немного поднять продажи. О введении корпоративной скидки для сотрудников было объявлено одновременно на том же самом собрании, но понадобился еще более длительный срок для реализации этого простого замысла. Для сведения - корпоративные карты скидок для сотрудников компания Х5 ввела в 2010-м году.
Еще меня удивило, что при заказе сигарет в Ашане использовался только принцип : минимальное количество заказа=1 короб (500 пачек). В итоге все склады супермаркетов были завалены неходовыми табачными изделиями с низкой скоростью продаж. Потом с введением маркировки на табачные изделия пришлось все это срочно распродавать с приличным дисконтом, потерей прибыли соответственно. Все другие крупные сети давно использовали блочный способ сборки заказов. Это объясняется тем, что топ-менеджеры Ашан были в основном выходцами из гипермаркетов, а заказ сигарет коробами для данного формата - нормальное явление. Плюс требовалось меньше сотрудников-сборщиков на складах, экономия ( вроде бы), которая позднее обернется убытками.
Отдельная тема разговора - это торговое оборудование. "Передовая европейская" компания крайне неохотно вкладывается в эти расходы, в большинстве магазинов оборудование (особенно холодильники) не менялось с момента открытия, оно давно выработало свой ресурс, частые поломки холодильного оборудования с большими товарными убытками - обычное дело в Ашан.
В следующих частях читатели узнают:
- как открыть и за 2 года закрыть проект магазинов формата "Ашан у дома";
- как потратить 3 года и большое количество средств на внедрение новой торговой программы, которая изначально была несовместима с основной компьютерной программой компании;
- как все директора супермаркетов Юга и Юга-Востока Москвы спасали от увольнения операционного директора Дурневу;
-показуха по-французски;
-"потемкинские деревни" Ашан.
Благодарю Вас за внимание! Если вам понравилась статья, поставьте, пожалуйста «Нравится» и не забудьте подписаться. Так вы не пропустите новые публикации и поможете в развитии канала.