Эффективность групповой работы и эффект Рингельмана.

Эффективность и динамичность работы небольших компаний и стартапов в сравнении с результатами и продуктивностью крупных компаний сейчас мало кого удивляет. Весомая часть передовых разработок и ярких, инновационных продуктовых решений — заслуга небольших коллективов. Крупные корпорации достигают подобных результатов нередко через приобретение компаний-стартапов или через покупку авторских прав на результаты их работы. Мы видим странное явление: крупные фирмы, вложившие немало усилий в масштабирование своих ресурсов, имеющие эффективный менеджмент и HR, внушительные бюджеты и широкую географию присутствия играют роль догоняющего. Почему это присходит и как решить эту проблему с помощью психологии цель этой статьи.

В 1913 году Макс Рингельман (1861-1931), профессор сельскохозяйственного машиностроения, инженер-агроном, изучая возможности людей и тягловых животных перемещать тяжести в группах и одиночно, выявил интересную закономерность: количественный рост участников работы приводил к уменьшению эффективности их индивидуальных показателей. В его оригинальном исследовании он выявил, что если одиночный рабочий усредненно тянет канат со 100% для себя энергией 85,3 кг, то в группе из 7 человек его эффективность падала до 65 кг, а в группе из 14 человек становилась равной 61,4 кг. Рингельман в этом исследовании сформулировал следующий вывод о динамике падения эффективности: 1 участник — 100% приложенной активности, 2 участника — 93%, 3 участника  — 85%, и наконец при достижении количества 8 человек приложенная активность уменьшалась до 50%. Для этого исследования Макс Рингельман применял совершенно объективный и рациональный метод, рабочие поодиночке и в группах тянули канат с прикрепленным динамометром, показания которого фиксировались.

Безусловно, современная проектная (или любая иная интеллектуальная) работа это не перегягивание каната, но эффект Рингельмана (его так же называют эффектом социальной лени) прослеживается так же заметно при увеличении количества участников. При этом преимущества коллективной работы сложно отрицать, она имеет ряд преимуществ и не должна быть отвергнута с учетом выявленного эффекта. Возможность критически оценивать качество выполняемой работы, соотносить ее выполнение с динамикой изменения задач и текущими результатами работы (Agile, Scrum и другие методологии гибкой коллективной деятельности) демонстрируют безальтернативно-большую эффективность именно коллективной интеллектуальной работы при выполнении большинства задач. Но как совместить рост количества сотрудников и проблему их падения их личного эффективного вклада?

Постараюсь дать ответ на этот вопрос максимально емко и кратко, и чтобы итогом статьи была возможность практически применить исследования  Рингельмана дополню  описанный эффект более поздними наблюдениями и выводами социальной психологии:

1. Максимальное количество сотрудников при выполнении унитарной задачи — 4 человека, при большем количестве цели и задачи рекомендуется атомизировать в виде индивидуальных KPI;

2. Гендерное микширование коллектива, решающего общую задачу (среди групп женщин эффект Рингельмана наблюдается в меньшей мере);

3. Учитывать кросс-культурный фактор при формировании больших команд: эффект социальной лени заметно ниже среди людей азиатской культуры, чем среди излишне индивидуализированных представителей европейской культуры. При чем степень  индивидуализации сотрудников (негативной с точки зрения корпоративной культуры) в странах с традициями протестантизма ниже, чем в странах с наследием католицизма ввиду традиций общинной организации (наиболее яркий пример - Скандинавские страны);

4. Избегать коллективной ответственности при постановке общих задач и целей, гласность и прозрачность для групп результатов работы каждого уменьшает эффект Рингельмана;

5. Поддерживать и мотивировать горизонтальные доброжелательные отношения внутри групп, так как в разобщенных и не дружественных коллективах эффект социальной лени и ингибиции выражен ярче, вырастает фактор поляризации;

6. В типовой коллективной работе, использующей установленную стандартную методологию, повышается индивидуальная эффективность каждого (эффект социальной фасилитации преобладает над эффектом Рингельмана). Творческая и креативная работа вне установленной методологии снижает свою эффективность в группах  более 2 (эффект социальной ингибиции и поляризации мнений). Другими словами, при решении стандартизированных задач качество пропорционально количеству участников (масштабирование возможно), при более творческих задачах работа в группах демонстрирует снижение эффективности.

Интуиция руководителя всегда была особым, творческими феноменом и далеко не все в нем можно измерить и категоризировать. Практическое применение исследований социальной психологии может качественно дополнить этот талант, но не думаю, что оно способно его заменить.