Мы проследили полный цикл развития бизнес-системы – от первого энергетического толчка к естественной смерти, или неестественному превращению в элитарную иерархию.
Этот жизненный цикл – процесс накопления, а потом растраты той энергии, которая позволяет бизнесу существовать и производить какую-то деятельность. Мы определили, что энергия эта – компетентность людей, то есть способность отдавать во имя выполнения командных целей свои знания, умения и навыки.
Представление о том, что компания вечна и способна бесконечно развиваться, становиться все лучше и лучше – это не более чем миф, который появляется на инерционной фазе, когда в пору “золотой осени” хочется воскликнуть: “Остановись, мгновенье! Ты прекрасно!”.
Все, что родилось на этой Земле – должно умереть и дать место новым формам. Все, что живет за счет какой-то энергии – должно, растратив эту энергию, угаснуть.
Фирмы, которые утверждают, что они существуют сто, триста, пятьсот лет – мягко говоря вводят в заблуждение своих клиентов. Это совсем другие фирмы, с другими целями, с другой компетентностью, с другими энергетическими возможностями. Они просто являются наследниками тех, первых. Они просто используют славное имя. Их отношения с основателями – это отношения предков и потомков. Они наследники, а не продолжатели. Они живут своей жизнью, выполняя свои цели.
То, что мы сказали, совсем не означает фатальную обреченность любого предприятия пройти до конца по пути развития группы и закончить в элитарной иерархии. В любой момент своей истории предприятие имеет три возможности:
- Продолжить свой путь развития, реализуя свои возможности, растрачивая свою компетентность и добиваясь тех целей, которые были поставлены в самом начале и ради достижения которых все, собственно, и собрались.
- Свернуть цели к сохранению собственного существования, «сесть на трубу» подавить оппозицию, репрессировать недовольных, обеспечить членов группы необходимым прожиточным минимумом в обмен на их покорность – и, таким образом, превратиться в элитарную иерархию.
- Переформулировать свои цели, разработать новые методы и технологии производственной, организационной, финансовой, маркетинговой и какой-либо другой деятельности, пересмотреть взаимоотношения между членами группы управления – по существу, создать совершенно новую команду и бизнес-систему частично или полностью из тех же участников.
Третий путь не дает бизнесу бессмертия, но позволяет команде найти себя в новой структуре и в новой деятельности. Инициатором этого могут быть только высококомпетентные участники. Они могут пойти на это, когда заметят, что цели бизнеса или достигнуты, или потерялись во внутригрупповых играх, а потенциал персонала еще очень высок (а он высокий, так как группа еще сохранила своих высококомпетентных “умников”). Но для такого поворота и нового рождения необходимы некоторые условия:
- наличие достаточно сильного слоя высококомпетентных управленцев-революционеров;
- сознательные усилия революционеров по переформулированию целей и деятельности бизнеса;
- согласованность действий; наличие плана преобразований;
- направленность действий по преобразованию бизнеса не на реализацию своих идей, а на благо компании.
Последнее условие особенно необходимо. Если высококомпетентные революционеры решат осчастливить остальных членов команды, не смотря ни на что, даже насильно, они могут прийти только к элитарной иерархии.
Самым оптимальным моментом для переформулирования целей и преобразования бизнеса является кризис надлома или начало инерционной алгоритмической фазы "золотой осени". Группа управленцев накопила максимум компетентности в фазах подъема и акматической, и еще не начала ее растрачивать. В команде управления максимум высококомпетентных членов, которые пока ведут борьбу между собой, так как им нечем больше заниматься. Новая дочерняя фирма получит в фазе зарождения мощный энергетический толчок от своей предшественницы в виде нерастраченной компетентности его персонала и разработанных технологий группового взаимодействия.