Универсальные модели лидерства, хоть и примечательны своей простотой и масштабируемостью, вряд ли могут помочь HR-специалисту в решении задач каждого конкретного случая, особенно в переменном и непредсказуемом мире. Среда, в которой приходится действовать современным руководителям, стала гораздо более сложной, динамичной, многообразной, а порой и абсолютно непредсказуемой. Чем сложнее рабочая среда, тем больше требований к руководителям, нагрузка растет, а эффективность работы неизбежно падает, лидер не может быть успешен сразу во всех направлениях работы.
Когда организация со слабым кадровым резервом (а таких большинство) решает нанять на руководящую должность внешнего кандидата, необходимо оценить не только его компетенции и прошлый опыт, а способность справиться с ситуацией прямо сейчас. Иначе за высокую стоимость компания получит человека, который будет долго въезжать в работу, а когда въедет – не справится с задачами.
Решение Leader Edge (образец отчета) на платформе SHLTOOLS 4.0 добавляет к оценке по компетенциям недостающие данные – информацию о способности руководителя успешно справляться с конкретными вызовами, то есть контекст.
В основе решения лежит исследование компании SHL, которое, во-первых, подтвердило связь между личностными чертами и эффективностью руководителей, а во-вторых, показало, что задачи и решения, принимаемые на высоких уровнях руководства, имеют совершенно иной характер, чем те, которые принимают линейные менеджеры. Иными словами, ситуационные факторы влияют на взаимосвязь между личностными особенностями руководителей, их рабочим поведением и эффективностью.
В глобальном исследовании лидерства SHL приняли участие 8500 лидеров из 85 организаций.
В ходе исследования было выделено 27 разнообразных контекстов, с которыми наиболее часто сталкиваются руководители в своей работе. Определились и те личностные особенности руководителей, которые в наибольшей степени способствуют эффективному решению задач в каждом конкретном контексте.
Анализ большой выборки руководителей подтвердил то, что интуитивно знает каждый HR: невозможно вывести единый универсальный профиль лидера, который сможет быть эффективным во всех ситуациях. Зато включение контекста в оценку управленца повышает точность прогноза его успешности в 3 раза по сравнению со стандартным компетентностным подходом!
Таким образом, личностные шкалы, которые положительно связаны с критерием эффективности в одних ситуациях, могут иметь отрицательную корреляцию с тем же критерием в других ситуациях.
Например, человек с высоким уровнем сотрудничества может быть успешным в организациях с сильной командной культурой, но скорее всего будет испытывать большие трудности в организации, где ценятся конкуренция и соперничество. Другой пример: наличие у руководителя опыта перестройки неэффективных команд на 34% объясняет уровень его готовности продуктивно работать в условиях высококонфликтной культуры.
Выбор подходящей модели оценки лидера
Компетенции – это устойчивые личностные конструкты, проявляющиеся в разных ситуациях и контекстах. Модель вызовов же отталкивается от конкретных задач и процессов, что может быть понятнее для руководителей, не знакомых с психологической диагностикой. В оценке руководителей они хорошо работают вместе.
Оценка всегда начинается с постановки цели. Если цель – просто оценить общий управленческий потенциал человека, то модель компетенций можно назвать оптимальным инструментом. HR получает детальное описание личностных особенностей и может определить, чего человеку не хватает для эффективной управленческой деятельности. Если нам нужна информация о готовности человека решать конкретную задачу, то модель вызовов может быть актуальнее, особенно в условиях быстрых изменений.
В тех случаях, когда важно, чтобы руководитель успешно выполнил свою работу, мы говорим о стратегическом уровне управления, где модель вызовов, давая конкретную и ясную информацию, подойдет компетентностный подход. Если же мы говорим о сотрудниках, которые все еще учатся, и уровень ответственности невысок, любой из подходов может быть использован на усмотрение HR-специалиста.
Хотя модель компетенций может выглядеть как инструмент, пронизывающий всю организацию, она может быть слишком громоздкой и негибкой, чтобы отразить необходимое поведение для самых разных ролей и должностей в крупных организациях, включающих множество отделов, сотни процессов и задач. Поэтому контекстуальный подход, в котором заложена гибкость и ситуативность, может быть более выгодным, особенно в организациях с сложной структурой. Выбор за вами.
***
Документ «Вызовы vs Компетенции», данные из которого приводятся в статье, доступен пользователям платформы в разделе «Инсайты». Новые пользователи могут получить доступ к разделу, отправив заявку на бесплатный демодоступ.