Часть 1. Из пушки на Луну к 2016-му году
Так получилось, что в своей жизни, если не считать занятия собственным бизнесом ( 1993-2009 гг.), то наиболее продолжительный период времени (2013-2021 гг.) я проработал в компании Ашан в должности директора супермаркета. Здесь я, в уже довольно зрелом возрасте, полностью поменял свои некоторые представления, которые всегда считал за непреложную истину. Тогда я осознал, что многие проблемы с которыми я столкнулся на работе, давно описаны в прочитанных мною книгах французских писателей, современный французский менталитет - это причудливое переплетение сюжетов А. Дюма, Ж. Верна, Э. Золя, В. Гюго, О. де Бальзака и других.
Заблуждение 1. Западный бизнес - рационален.
Первым открытием для меня стало то, что в 2013-м году ни один супермаркет компании Ашан не принимал к оплате пластиковые карты, тогда как любая "Пятерочка" и "Магнит" (торговые сети никогда не считавшиеся эталоном покупательского обслуживания) в Москве уже более 3-х лет принимали безналичные платежи. Компания же Ашан, которая позиционировала себя, как передовую европейскую компанию, принимала же по старинке только наличные деньги (где здесь Европа?). На мой вопрос : "Почему так?" - я получил ответ, что банковские услуги эквайринга руководство компании посчитало необоснованно дорогими. То есть в целях экономии 1-2% процентов от выручки, компания добровольно отказалась от примерно 20% процентов своих потенциальных покупателей (такова была тогда средняя доля безналичных расчетов в торговых сетях столицы, сейчас этот показатель на уровне 50% и более). Из-за одного неправильного решения финансового топ-менеджера сеть потеряла за 3 года миллиарды рублей выручки, получив сомнительную экономию в несколько миллионов. Повсеместное внедрение терминалов безналичной оплаты началось в супермаркетах Ашан только летом 2014-го года, выручка многих супермаркетов сразу выросла на упомянутые выше 20%.
Французским топ-менеджерам была незнакома русская поговорка: скупой платит дважды, м*дак - трижды.
В Европе первыми скупцами считаются шотландцы, но французы могут им дать фору.
Про скупость французов читайте Оноре де Бальзак "Гобсек" и Жан-Батист Мольер "Скупой", это до сих пор актуально, хотя и написано давно.
Заблуждение 2. Западный бизнес имеет четкое планирование и планы развития.
В 2013-м году каждому новому сотруднику компании Ашан вручали брошюру с историей семьи Мюлье (основателей компании), философией бизнеса и планами развития на ближайшие годы.
Там было написано, что количество супермаркетов Ашан (тогда они развивались обособленно под брендом "АТАК") в России к 2016-му году достигнет 600, из них 200 должны работать по франшизе. Также к этому сроку Ашан должен стать самым дешевым продовольственным дискаунтером в России.
Наступил 2016-й - количество магазинов немногим превышало две сотни, по франчайзингу не было открыто ни одного (!) магазина. Самым дешевым дискаунтером стать тоже не удалось, "Пятаки", "Переки" и "Магниты" не удалось поставить на колени, они даже не моргнули от "мощного" конкурентного натиска Ашана. А по корпоративной почте мы ежемесячно получали отчеты, что "основная продуктовая корзина" самая дешевая именно у Ашана. Это яркий пример математической софистики, в расчетах учитывались только товары собственных торговых марок, они тогда продавались под маркой "Каждый день" (КД) и действительно стоили немного дешевле пятерочкиной "Красной цены". Но доля этих товаров в товарообороте была весьма незначительной, а при реальном сравнении товаров топовых продаж, разница в суммах идентичных покупок могла доходить до 20-30%, не в пользу Ашана, естественно. Тогда же было дано указание выставлять в торговых залах покупательские тележки с набором продуктов из топ-10 (хлеб, бананы, томаты, яйцо столовое и т.д.) и вывешивать рядом ценники Ашан и аналогичные цены конкурентов.
Эти меры не дали никаких результатов, на общем собрании в конце 2016-го или начале 2017-го (точно не помню) было объявлено об отказе от стратегии развития дискаунтеров, было оглашено, что отныне компания Ашан будет ориентироваться на потребителя из среднего класса.
Меня всегда поражала фантастическая необоснованность амбициозных планов компании. Хотя в академии директоров Ашан (которую посещал 2 года и даже имею диплом) всегда учили принципам SMART, но видимо при планировании стратегии и целей развития Ашана в России про букву "R" (realistic) всегда забывали.
Поэтому озвученную стратегию развития Ашана я воспринимал как фантастические романы Жюль Верна, интересно, захватывающе, но не выполнимо.
В следующих частях читатели узнают:
- как открыть и за 2 года закрыть проект магазинов формата "Ашан у дома";
- как потратить 3 года и большое количество средств на внедрение новой торговой программы, которая изначально была несовместима с основной компьютерной программой компании;
- как все директора супермаркетов Юга и Юга-Востока Москвы спасали от увольнения операционного директора Дурневу.
Благодарю Вас за внимание! Если вам понравилась статья, поставьте, пожалуйста «Нравится» и не забудьте подписаться. Так вы не пропустите новые публикации и поможете в развитии канала.
