Поговорка «Один в поле не воин» в нашей рабочей практике имеет гораздо более глубокий смысл, чем во время баталий – как раз там единственный воин гипотетически может совершить в одиночку героический подвиг, который переломит нежелательный ход событий. А в производственной среде ход событий менять нет необходимости, нужно их оптимизировать и придать импульс для увеличения продуктивности и, какой бы грандиозной не была личность руководителя, без дружного и профессионального коллектива руководимое им предприятие обречено в лучшем случае на прозябание.
Все знакомы с мнением о том, что для успешного руководства страной, для создания, например, правильной системы образования или медицины, главе государства не нужно быть хорошим педагогом или врачом, ему достаточно на ключевые должности поставить крепких профессионалов и дело пойдет без его знаний в этих областях.
- Может на таком высоком уровне оно и так, - в разговоре на эту тему высказался основатель и директор компании «Тепло Газ Сервис» Валеев Максим Андреевич, - однако в рамках деятельности компании одними ключевыми назначениями дело не закончится. Каким бы талантливым ни был сотрудник или начальник того или иного подразделения, заняв новое место он не знает, что от него требуется, если перед ним правильно не поставить задачу. А директор не сможет правильно поставить задачу, если сам не профессионал.
На новом месте предыдущий опыт нового сотрудника может в одинаковой степени оказаться как полезным, так и бесполезным, а то и вредным – у каждой фирмы своя стратегия, своя тактика. В этой связи, сильно упрощая, можно привести такое сравнение. Самый опытный, талантливый на уровне гениальности и достигший больших успехов руководитель продаж фирмы «Ниссан», в компании «Феррари» на той же должности упрется в стену. На прежнем месте работы его задача заключалась в том, чтобы продать как можно большому количеству людей как можно больше автомобилей по минимальной цене, а здесь, наоборот, по возможности меньшим людям по максимальной цене. Потому что желающие приобрести «Мазератти и Ламборгини» потеряют интерес к ним интерес в тот момент, как только эти модели станут общедоступными. Казалось бы и там машины и тут машины, и там продажи и тут продажи, но стратегия и тактика совершенно разные.
По статистике около 85% сотрудников, которые увольнялись впервые шесть месяцев после трудоустройства, принимали решение об уходе во время первых недель работы. То есть во время адаптации, когда процесс, направленный на помощь новому сотруднику адаптироваться к новой среде, культуре компании и сознания своих обязанностей, директором фирмы был поставлен не на должном уровне. И это касается не только новичков, которых нанимают извне, но и сотрудников, переведённых на другую должность внутри организации. Не приспособленный к трудовым процессам работник, будь то новичок или коллега из соседнего отдела, какое-то время трудится малоэффективно. Ему сложно вникнуть сразу во все тонкости новых обязанностей, он боится совершить ошибку, ему трудно ориентироваться во внутренних взаимосвязях, он стесняется спрашивать, боясь прослыть профнепригодным. У других же сотрудников свои задачи и дедлайны, а тут приходится уделять внимание другому человеку, контролировать его действия, и отвечать за промахи, если что-то пойдёт не так - это стресс и для новичка, и для специалистов, которые участвуют в адаптации.
- Еще на этапе принятия решения о создании собственной компании «Тепло Газ Сервис» по газификации частного сектора Москвы и Московской области, я уже понял – «легионер», будь он даже «мировой звездой» команду на себе не вытянет, - развивает тему Валеев М.А. - Кадры надо ковать самому в соответствии с программой, которую нужно специально для этой цели подготовить. Составленный мною, с позволения сказать, учебный курс основывался не только на моем опыте газификации и юриста по первой специальности. Я к этому делу привлек профессиональных психологов, маркетологов, «продажников» и экономистов. Это заняло немало времени и, чего лукавить, средств, однако результат такого подхода получился потрясающим – любой наш сотрудник, освоив этот курс подготовки, придя на работу, с первой минуты знает, что именно он будет делать, и ему не нужно постигать свою специальность «методом тыка» и расспрашивать сотрудников со стажем. Он уже знает все, вплоть до того, где лежит ручка, когда и где перекусить. При этом ему не вручается многостраничная "гроссбух" инструкция, которую он как словарь будет листать по мере необходимости, а прививаются знания, по полной программе подготовки. Должностные инструкции и регламенты после обучения он уже знает «от и до».
Я сейчас скажу несколько крамольную вещь, которую многие сочтут спорным. В вопросе продаж зачастую лучше на работу брать «свежего» толкового, деятельного и энергичного человека, который освоит подготовленный в «Тепло Газ Сервис» курс, чем опытного, потому что на последнего нередко давит груз прошлого опыта, который, как было уже сказано, может быть как полезным, так и наоборот.
Руководители предприятий хорошо знакомы с таким явлением: как-только человек осознает свою ценность, он это начинает расценивать как собственную незаменимость и потихоньку «тянет одеяло на себя», нередко ставит директору условия, исходя из своей убежденности «куда он денется?» Если эти поползновения не пресечь изначально, то трения в коллективе обеспечены. Кроме выведенной в заголовок крылатой фразы вождя всех народов, ему принадлежит и другая: «Незаменимых у нас нет». Благодаря составленному курсу обучения любой сотрудник, знает - как подготовили его, так подготовят и другого, соответственно, не мнит себя исключительным явлением.
Центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать для себя панель управления и оцифровать всех сотрудников, и тогда дальше станет легко подводить итоги, а не «ППР» – посидели, поговорили, разошлись. А здесь есть план-факт, ты экономишь время, и принимаешь решение только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей. Ведь в чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы заключать адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих к стратегическим целям. Я считаю, что многие мои достижения получены благодаря сбалансированности показателей. Такая бизнес-модель принята в Америке. Поначалу мне все она показалась чрезмерно «заумной», а «заумь», как правило, ведет по неправильному пути, который приоритетом делает процесс, а не результат, но потом понял суть программы и принял в расчет эту практику, что помогло мне оцифровать всю мою компанию.
Сейчас все хотят больше заработать. Это основная причина прихода на работу. Сотруднику надо дать план, чтобы он выполнил его и получил достойные деньги. Перевыполнил – получил очень достойные деньги. А если он вообще показал феноменальный результат – тут можно быть «в шоколаде». Нужно уметь делиться, чтобы сотрудник жене и красную сумочку купил, и туфельки-перчатки, и себе дорогие часы, смартфон и обувь из качественной кожи.
- В период моего обучения бизнесу, где-то прочитал, - продолжает Максим Валеев, - что если ты руководишь компанией среднего уровня, то тебя в день обманывают до двухсот раз. Я когда прочёл это - не поверил. Подумал, что теоретики пишут неправду или не в меру мудрят. А потом задумался и пришёл выводу, что так оно и есть: в каждом контакте, который ты проводишь с сотрудниками заложен обман. И вовсе не потому, что тебя окружают мошенники. Если компания не оцифрована, обманывают неосознанно или вынужденно. Почему? Да, потому что не всегда владеют полностью ситуацией и плохо знают, что происходит. Условно говоря, в процессе производства работ может случиться пожар, а тебе говорят, что кто-то окалиной обжёгся. И на основании этого ты принимаешь решение купить зелёнку, тогда как там нужно гидрант включать. Это происходит потому, что ситуацию плохо знают даже те оперативные работники, которые действуют непосредственно в «поле». А как им знать: ведь у каждого свое субъективное восприятие, или свой, в его понимании, объективный взгляд. Да, действительно – те, у кого-то больше опыта, кто поработал 5-6 лет, у того уже есть наработанный опыт, соответствующий принятым на фирме правилам и он совершает меньше ошибок. Но есть понятие субъективности, потому руководству могут выдать некорректную информацию, ввести в заблуждение, по нескольким причинам. Например, не зная ситуации или из лучших побуждений, дескать, проблему пока замнём, а там, глядишь, исправим – победителей не судят. И ты на основании этой непроверенной, неточной информации принимаешь решения, чем можешь больше усугубить ситуацию. Поэтому жестко утрируя можно сказать: или цифра, или обман.
Если цифры нет, то все «работают работу, разговаривают разговоры», совещаются на совещаниях, управляют управляемыми, получают получку, а если кто не выполнил, то его постараются отмазать. Этого допустить нельзя. Если нет цифры, нет панели, то директор, руководитель, полностью зависит от человеческого фактора.
При сегодняшнем быстром темпе бизнеса отсутствие цифровизации очень серьёзно перегружает сотрудников, что ведёт к постоянным авралам, срокам «это нужно было вчера», выгоранию коллектива, а то и целых компаний. Люди просто не выдерживают. Если коллеги находятся в разных кабинетах или еще хуже – на разных этажах здания, то сходить несколько раз за день туда-обратно, казалось бы, несложно и занимает всего несколько минут, но за год работы эти минуты превращаются во многие часы рабочего времени одного человека. Потраченные ресурсы складываются в значительные суммы для бизнеса и приводят к изматыванию людей. Если же оцифровать коммуникацию и сделать общение сотрудников на всех уровнях мгновенным, то сбережём людей и сэкономим не только время, но и средства. Труд человека стоит дорого, потому что его нужно постоянно оплачивать, в отличие от труда машинного. В машину вложения обычно разовые, а затраты на её поддержку не идут в сравнение со стоимостью зарплат. Получается, что цифровые компетенции и оцифрованные сотрудники работают в несколько раз эффективнее и стоят дешевле, чем найм.
Это не только экономия времени и повышение эффективности, но и значительное снятие стресса и психологической нагрузки. В таких условиях люди работают годами без намёка на усталость от своей деятельности, не ищут новое место в других фирмах, даже наоборот, судя по опросам, связывают свою жизнь с компанией.