Восток и Запад. Прошлое и будущее. Принципы Гитина Фунакоси и цифровая подстанция сверхвысокого напряжения в сибирской тайге.

«Секрет поединка заключается в искусстве управления им» Гитин Фунакоси «Только в реальном бою за жизнь, Вы будете использовать Ваше подлинное знание» Томоесэ Рюко Введение. Возможно ли использовать методы и тактические приемы карате при реализации сложных, капиталоемких строительных проектов? Не только возможно, но и порой необходимо. Методы боевого искусства применимы и в аналогии боя, в проекте. Варианты того, как это возможно, изложены в этом кейсе. Завод. Строящийся в Тобольске нефтехимический комбинат группы ПАО «СИБУР», является крупнейшим нефтехимическим проектом в России с 1991 года. «ЗапСибНефтехим» станет крупнейшим и наиболее современным нефтехимическим комплексом в России. Комбинат возводится в рамках масштабной программы, предусмотренной в государственном Плане развития газовой химии и нефтехимии в Российской Федерации до 2030 года. Проект предполагает строительство установки пиролиза мощностью 1,5 млн тонн этилена, около 500 тысяч тонн пропилена и 100 тысяч тонн бутан-бутиленовой фракции (ББФ) в год, установок по производству различных марок полиэтилена и полипропилена совокупной мощностью 2 млн тонн в год. Проект является образцом международного сотрудничества на всех стадиях жизненного цикла, от финансирования и поставки оборудования, до строительства. Общая стоимость проекта составляет 9,5 млрд долларов. Финансирование осуществляется за счёт собственных средств ПАО «Сибур», синдицированного кредита консорциума европейских банков во главе с Deutsche Bank под гарантии экспортно-кредитных агентств Германии и Франции. Предусмотрено участие в проекте Российского фонда прямых инвестиций, средств Фонда национального благосостояния, государственной корпорации развития «ВЭБ». Разработку ТЭО и проектной документации осуществляет компания LINDE AG. Лицензиарами технологий и подрядчиками являются крупнейшие инжиниринговые международные компании Linde AG, ThyssenKrupp Industrial Solutions AG, Technip, INEOS. Подстанция ПП 500 КВ «Тобол» Инновационная цифровая подстанция (пункт переключения) ПС 500 КВ «Тобол» предназначена для электроснабжения электроустановок Западного Сибирского Нефтехимического комбината. Проект строительства подстанции предусматривает монтаж двух ОРУ 500 КВ с заходами линий электропередачи (ВЛ) 500 КВ Иртыш — Демьянская и ВЛ 500 КВ Тюмень — Нелым. При сооружении заходов ВЛ 500 КВ Тюмень -Нелым на ОРУ 500 КВ образованы четыре новые линии электропередачи: ВЛ 500 КВ Тобол -Тюмень, ВЛ 500 КВ Нелым - Тобол, ВЛ 500 КВ Иртыш-Тобол, ВЛ 500 КВ Демьянская-Тобол. Стоимость строительства составляет более 5 млрд рублей и характеризуется максимально жесткими сроками сдачи объекта в эксплуатацию. Строительство подстанции осуществляется в соответствии со «схемой и программой развития Единой энергетической системы России на 2016 - 2022 годы» и включено в «Программу работ по разработке и внедрению технологии «Цифровая подстанция» в ЕНЭС», как пилотный проект 2018 года (Видео о подстанции в приложении). Руководство проекта. Василий Викторович Дохин – практикующий специалист каратэ-до, традиционной школы сетокан, мастер черного пояса Японской Федерации Карате (JKF). Аттестовался и получил черный пояс из рук Сибуя Такаси (9 дан JKF), выдающегося мастера, вице-президента Федерации (JKF). Японская Федерация Каратэ (JKF). Наставник школы традиционного каратэ-до «Токукай» господин Такаси Сибуя (9 дан) — выдающийся мастер боевых искусств современной Японии. Японская организация «Токукай» («Волны и небо») была создана в 1949 году в г. Осака мастером Танака Акира в период наиболее острых противоречий между японскими организациями, развивающими каратэ-до. Инициатива создания «Japan Karate do Tokukai» принадлежит группе уважаемых окинавских и японских мастеров с «целью сохранения духа боевых искусств Японии и острова Окинавы, сохранения традиционных методик преподавания и сохранения ортодоксальных техник ката». JKF — самая крупная неправительственная организация каратэ-до Японии. «Japan Karate do Federation» — некоммерческая Ассоциация мастеров каратэ-до различных направлений, призванных сохранить «дух чёрных поясов Японии», и ставит цель сохранить традиционные принципы преподавания и изучения каратэ-до. Шихан Shihan 師範 Самый старший преподаватель Постоянно оттачивай свой разум. Оттачивание означает непрерывный поиск природы вещей; такое стремление захватывает человека целиком и представляет собой сосредоточенное усилие, устраняющее любые умственные и физические препятствия, встречающиеся на пути. Ничипоренко Михаил Юрьевич - шихан 7 дан каратэ-до сетокан, 5 дан IMAF Renshi. С 1980 по 1983 год - член сборной Ленинграда по каратэ. С 1987 по 1990 год - тренер молодежной сборной Ленинграда по каратэ. В 2008 году награжден правительственной грамотой Генерального Консульства Японии за вклад в развитие культурных отношений между Японией и Санкт-Петербургом. В 2013 году –грамотой министра иностранных дел Японии г-на Фумио Кисида. Основатель и главный тренер Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ. Шихан Нечипоренко Михаил является официальным представителем японской организации «Japan karate do Tokukai» в России, а также представляет интересы международной ассоциации каратэ до «Dojokai» Японии. Имеет право проводить аттестации и экзаменовать по программе «Japan Karate do Federation» до пятого дана включительно. Вице-президент JKF, президент «Dojokai», директор «Japan karate do Tokukai» Shibuya Takashi. Рэй Rei 礼 Поклон, этикет, благодарность Каратэ занимаются всю жизнь. К концу своей жизни восьмидесятилетний Гитин Фунакоси сказал, что совершенствовал некоторые движения каратэ в течении шестидесяти лет: «И только тогда мне наконец-то удалось уловить их основную идею!» Говорят, что даже на смертном одре Гитин Фунакоси продолжал прогонять перед своим внутренним взором ката, пытаясь улучшить их выполнение. Диалог Сергея Миллера, Василия Дохина и шихана Михаила Ничипоренко перед началом проекта: о жизни, бизнесе, производстве, проектах, каратэ. Сергей Миллер: Что такое каратэ, и как применять его приемы и технику в реальной жизни, например, в проектах? Михаил Ничипоренко: Каратэ-до основано на философии дзен. И служит для изменения способа мышления, понимания причинно-следственных связей и развития интуиции. Каратэ не связано с речью и письмом, а связано с движением и основано на парадоксах, что расширяет способности к анализу. Каратэ позволяет видеть проблему с различных точек для правильной и адекватной оценки происходящего. А разве в проекте, тем более таком сложном, это не самое главное? Понять интересы всех участников (увидеть их), и суметь провести анализ. Можно бросить камень и знать, что пойдет волна. А можно думать о том куда пойдут волны, и каковы будут последствия от них. Нам неинтересно кто бросил камень. Василий Дохин: Куда пойдет волна, какое воздействие она окажет, и как предотвратить негативные последствия? Этот опыт важен и в проекте. А поиск виновника «бросившего камень» дело не первой важности. Сергей Миллер: Какие техники нужно и можно использовать в реальной жизни, например, в проектах? Михаил Ничипоренко: Боевые искусства Японии оперируют не фактами, а принципами. Три основополагающих принципа описываются тремя китайскими иероглифами: Шу, Ха, Рю. Окинавское каратэ – это каратэ-дзюцу, то есть прикладное каратэ. Фунакоси перевел прикладной аспект в философию, которая применяется в жизни, то есть в каратэ-до (путь). Так вы можете использовать эти принципы в жизни, и конечно, в своих проектах. Каратэ потребует всей Вашей жизни. Всё каратэ и во всем каратэ – говорил Гитин Фунакоси) Василий Дохин: Действительно, порой я думаю, что главные идеи, которые потом применяются в проекте, приходят во время тренировки в додзе. Выполняя ката, проводя кумитэ, я вижу где «болевые точки» проекта, и куда «нанести решающий удар» (ик кэн хисацу-одним ударом наповал) и закончить поединок (завершить проект). Ёй Yoi 用意 Боевая готовность Познай сперва себя, затем других. Фунакоси научился этому правилу у мастера Адзато: «Секрет победы заключается в познании самого себя и своего противника при помощи тщательной подготовки и внимательных наблюдений. Тогда тебя никто и никогда не застанет врасплох». «Предстоящий проект нельзя было назвать простым», вспоминает Василий Дохин. «Одна из первых в России цифровых подстанций такого класса. Уникальный, и до конца не проработанный проект (отсутствие проекта, прошедшего главную государственную экспертизу и утвержденной рабочей документации), инновационное оборудование и передовые технологические решения. Наконец, масштаб предприятия, электроснабжение которого должна обеспечить подстанция, и конечный потребитель (заказчик) ПАО «Сибур», одна из крупнейших нефтехимических компаний России», технологический лидер страны. «А когда нам стало известно (внимательные наблюдения), что станция включена в две федеральные программы, а «Сибур» провел предварительное финансирование в адрес ФСК ЕЭС строительства, после получения технических условий (ТУ) от ПАО «ФСК ЕЭС», и сразу на миллиард рублей. Вот тогда и пришлось задуматься. И в этот момент мы решили использовать методы каратэ-до: «Будь силен, но знай, когда проявить мягкость» (Сэцу-до моцу). Стало понятно, что в первую очередь нужно наладить взаимодействие с конечным потребителем и генеральным проектировщиком (тщательная подготовка), тем более, что при разработке рабочей документации строительства, проектировщик должен был стать нашим подрядчиком по подготовке документации». «Проект – это модель боя, а бой (кумитэ) в каратэ-до, высшее искусство, в том числе взаимодействия с противником (партнером). «Совершенство в каратэ достигается не за счет ущемления интересов окружающего мира, а в соответствии с развитием других людей и достижении гармонии с окружающим»- из трактата Сюнь-цзы «Наставления к учебе». «И окружение проекта, заинтересованных лиц мы анализировали, соблюдая этот основополагающий принцип» - рассуждает Василий Дохин. «Мы должны стать единой командой, реализующей проект, и наши цели едины, или как минимум близки, но обязательно не противоречат друг другу». Работа с заинтересованными лицами (стейкхолдерами) закипела. Рабочие отношения были налажены, и влияние «Сибур» на проект неоднократно позволило снять нестыковки, устранить конфликтные ситуации, а порой и решать «неразрешимые» проблемы с государственными организациями (монополистами). И свидетельством успеха стало, когда господин Карисалов, главный исполнительный директор ПАО «Сибур» в ходе совещаний по проекту озвучивал свое любимое: «А как там у ФСК идет стройка?». А после этого сотрудники проектного офиса объявляли: «сроки выполнения работ выходят из зоны комфорта». И смотрели, при этом на представителей заказчика, а наша работа была «вне подозрений». При этом, именно установившиеся взаимоотношения с конечным пользователем (заказчиком) позволили продолжить поступательное выполнение работ, без отвлечения на бессмысленные споры и конфликты. На следующем этапе установили тесное взаимодействие с проектным офисом заказчика – Центром инжиниринга и управления строительством (ЦИУС) ФСК, что позволило обеспечить качественное и достоверное планирование проекта, а затем и проводить контрольные мероприятия, в том числе организовать эффективный строительный контроль на объекте. Куратором со стороны заказчика стали представители высшего руководства компании, в том числе первый заместитель председателя правления ПАО «ФСК ЕЭС» Филимонов Роман Евгеньевич, один из наиболее квалифицированных специалистов страны в области создания инфраструктурных объектов. «Мы должны создавать энергетические объекты, которые смогут обеспечить уверенный промышленный рост Российской Федерации» - его слова стали девизом проекта. «Так же тщательно мы подошли и к выбору и последующей работе с подрядными организациями. Детально выверенные контракты, совместное планирование работ, своевременное финансирование, поставка материалов и оборудования, позволили создать атмосферу «взаимодействия и сотрудничества» на объекте. Мы стали единой командой, нацеленной на общий результат». «Всегда начинай с себя. Видеть цель, готовиться к ее достижению и постоянно проверять себя, а правильно ли мы движемся к этой цели» - резюмирует Василий Дохин. У Сюнь-цзы сказано: «...Мудрый человек избирает один путь и целеустремленно следует ему...». Так и в проекте, выбрав путь, преобразовав его в план взаимодействия с заинтересованными сторонами, нужно следовать ему неукоснительно. Перечень участников (заинтересованных лиц) проекта после проработки командой проекта выглядел следующим образом. Таблица 1. Перечень заинтересованных лиц (стейкхолдеров) проекта. № Организация Представитель 1 ПАО «Сибур» Высшее руководство компании 2 ПАО «Сибур» Представители проектного офиса 3 ПАО «ФСК ЕЭС» Высшее руководство компании 4 АО «ЦИУС ФСК ЕЭС» Руководитель проекта от Заказчика 5 АО «ЦИУС ФСК ЕЭС» Строительный контроль 6 АО «ЦИУС ФСК ЕЭС» Ответственные за прием результатов и осуществление платежей за выполненные работы 7 Генеральный проектировщик ГИП и команда проектировщиков 8 Поставщик оборудования Директор завода 9 Поставщик (производитель) опор Директор завода 10 Подрядные организации Директор компании (Руководитель проекта) 11 Куратор портфеля проектов Заместитель генерального директора 12 Куратор проекта Руководитель портфеля проектов 13 Руководитель проекта Ответственный за проект 14 Начальник строительства Начальник строительства 15 Руководитель строительного контроля Специалист по технадзору 16 Специалист по планированию Специалист ПТО 17 Специалист ПТО на объекте Специалист ПТО Таблица 2. Матрица «важность-влияние» заинтересованных лиц проекта на этапе (фазе) начала проекта. Влияние Важность Высокое Среднее Низкое Высокая Поставщик (производитель) опор Руководитель строительного контроля АО «ЦИУС ФСК ЕЭС» Средняя Поставщик оборудования Подрядные организации Генеральный проектировщик Низкая Начальник строительства Руководитель проекта Анализируя результаты работы, можно сделать следующие выводы: • В ходе жизненного цикла проекта происходит смена лидирующих ролей ключевых заинтересованных лиц проекта (стейкхолдеров) • Уже на первых шагах оценки проекта часто проявляется конфликт интересов и целей ключевых заинтересованных лиц проекта • Часто принципиальное решение о вхождении компании в новый проект принимается в условиях конфликта, и интересы заинтересованных лиц не учитываются (либо не анализируются) • Руководитель проекта должен обладать двумя важными прерогативами: полнотой полномочий и независимостью от менеджмента компании • Принципиально важным является определение баланса интересов ключевых стейкхолдеров проекта на этапе его анализа и оценки (инициации). • Успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов и целей стейкхолдеров проекта • Несмотря на то, что все стейкхолдеры заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными общим целям проекта. • Цели стейкхолдеров различны на предпроектной и проектной фазах • Баланс интересов стейкхолдеров может быть построен на основе общих для них целей – подписания договора и успешного выполнения проекта • Достижение частных целей стейкхолдеров возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом • На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих частных целей стейкхолдеров • Единственным «арбитром» интересов стейкхолдеров, консолидирующим их конфликтные цели, может быть руководитель проекта • Достижение целей стейкхолдеров может быть результатом компромисса, найденного в виде «расширенных представлений целей» стейкхолдеров до и после подписания договора и реализации проекта. Джиссэн кумитэ Jissen kumite 実戦组手 Поединок в полный контакт Невнимательность и небрежность приводит к неудачам. Большинство несчастных случаев в жизни происходит из-за недостаточной наблюдательности или из-за лени. Поэтому занимающийся каратэ должен быть бдительным. Гитин Фунакоси рекомендовал развивать осторожность, приближаясь к углам и подворотням, открывая двери и даже используя палочки во время еды, никогда не опускать сигнального флажка своего внимания. Решения должны приниматься без истерики, крики и ссоры не приносят позитивных результатов. Команда проекта должна осуществлять только согласованные действия, и действия должны быть продуманными и выполняться обдуманно. Иначе, «несчастье почти всегда случается из-за неосторожности» (Вадзавай ва гэтай ни содзу). Травматизм следствие лени - Гитин Фунакоси. «Нельзя лениться. А тайга не прощает небрежности». Отсюда решение, планировать и выполнять работы по этапам. Привлекать только необходимые ресурсы для выполнения работ. Ведь для рубки просек не нужны монтажники и наладчики, а для проектирования и заказа материалов нет необходимости находиться на объекте, и держать там бригады монтажников. Учителя каратэ говорят: «любое внешнее воздействие не должно выводить вас из себя - из состояния спокойствия (внутренней гармонии), только в этом случае вы не теряете возможность спокойно и хладнокровно совершать своевременные и адекватные действия в ответ на внешние раздражители - нейтрализовать их или же просто игнорировать». «Спокойно и хладнокровно» - значит «максимально своевременно и эффективно». «Все начинается, и заканчивается планированием, особенно если план практически невозможно выполнить в срок и в рамках бюджета» - шутит Дохин. И первым шагом стало создание комплексного плана проекта, включающего календарный план (календарно-сетевой график), план управления рисками, укрупненный бюджет проекта и план по ресурсам. «Проект – это прообраз сражения (боя), а бой всегда ведется по плану. Во всяком случае, боевые уставы вооруженных сил, говорят именно так. И мой опыт военной службы в Военно-морском флоте тому подтверждение. И этот опыт я тоже использую при реализации проектов» - говорит Василий Викторович. «Так и в каратэ». «Традиционное каратэ - боевое искусство, что требует самого серьёзного к нему отношения и подхода. Делая каждый шаг, каждое, самоё лёгкое движение, помните: перед вами противник с готовым к бою мечом. «Каждый ваш удар должен нести в себе всю силу, на которую вы способны. А в вас должна быть уверенность, что этот удар решающий, и победа за вами. Будьте уверенны в этом, и всегда сохраняйте равновесие в бою, даже если удар не удался, иначе можно поплатиться жизнью». При этом, начальный календарный план проекта (директивный или график первого уровня) был разработан специалистами ЦИУС, проверен и дополнен нами, а после этого перенесен заказчиком в Oracle Primavera и в такой форме получен нами. «Первое впечатление большинства специалистов-экспертов – шок, это невозможно. Более того – это невозможно ни при каких условиях. Так и такие объекты не строятся». Тут тебе и параллельный инжиниринг, и доработка уникальных технологических решений, и постоянная готовность к изменениям, связанным с корректировкой проектно-сметной документации. «Но глаза боятся, а руки делают» - улыбается Василий Викторович. На следующем уровне задач проекта была проведена последующая детализация, с разбивкой до третьего уровня. При этом, использовался метод критической цепи проекта, позволяющий создать общий резерв (буфер) для стадий проекта, а не громадные резервы в каждой из задач (работ). Этот подход очень дисциплинировал, как команду проекта, так и внешних участников. Главной особенностью плана проекта стало его детальное согласование не только с непосредственным заказчиком ФСК ЕЭС России, но и с представителями конечного пользователя (заказчика) ПАО «Сибур». На основе графика третьего уровня, наши специалисты проектного офиса (ПТО), руководитель проекта и штаб стройки разрабатывали месячные суточные графики (МСГ) строительства, которые и стали основой для анализа плановых и фактических значений результатов строительства. А выездное подразделение ПТО на объекте и подрядные организации на основе МСГ формировали недельные локальные объектные графики строительства, с продолжительностью и планами работ на день, исполнение которых рассматривалось в ходе проведения штабов стройки и ежедневных проектных совещаний. После этого прогресс реализации проекта начал измеряться не только по длительности, но также по стоимости (фактически по освоенному объему), что позволило оперативно контролировать как ключевые события проектов и отклонение от целевых дат, так и прогресс по проектам (программе проектов в целом). Данный опыт, выстраданный командой, в ходе реальной работы над проектом, стал неоценимым вкладом в «лучшие проектные практики» и основой обучения членов команд будущих проектов. Мастера каратэ говорят: «Важные вещи, о которых мы узнаём от кого-то, можно забыть. То, чему научился через собственные страдания, слёзы, труд, не забудешь никогда. Только тем, кто работает без устали, не жалея себя, открывается истинный дух будо». «А общим ориентиром проекта, стало измерение: какая динамика проекта должна быть, а какая имеется в реальности?» - вспоминает Василий Дохин. В итоге, даже в условиях постоянной неопределенности, отсутствия рабочей документации, задержек финансирования и опозданий поставщиков, мы имеем директивный план строительства, согласованный заказчиком на верхнем уровне, и месячный суточный график уровня исполнителей на стройплощадке». А это является одним из ключевых условий успеха проекта. «Изменения в плане проекта должны соответствовать духу плана проекта, мы должны быть готовы к этим изменениям, более того, готовиться к ним» - резюмирует Дохин. «Любые «тактические» толкования рисунка ката, приводящие к изменению ритма исполнения ката (канке), не просто нарушают этот принцип, а уничтожают его, являя собой некий новый метод «пустой руки», но уже не каратэ». Для того чтобы избежать излишнего контроля, то есть ситуации, когда контроль осуществляется только для процедуры и не имеет проектного смысла была сформирована система контрольных событий проекта. Контрольное событие (Веха) - это событие, фиксирующее смену фаз проекта или обозначающее другое значимое событие проекта. Для каждого контрольного события, входящего в план контрольных событий проекта, определены четкие, однозначно понимаемые критерии его прохождения. Все вехи проекта были классифицированы на три группы: Контрольные события (вехи) первого заместителя генерального директора - характеризуют завершение значимых этапов проекта, важных промежуточных результатов. Они определяются контрактом с заказчиком и контролируются первым заместителем генерального директора, если иное не указано в уставе проекта. Промежуточные контрольные события руководителя территориального портфеля проектов – события или результаты, контролируемые руководителем проекта и используемые для удобства управления и контроля непосредственно на объекте строительства (строительной площадке). В Календарном плане подрядной организации были указаны все контрольные события проекта. При этом для каждого из контрольных событий указано, кто контролирует конкретное контрольное событие, и имеет возможность изменять его параметры, при обязательном условии, что на контрольные события, контролируемые другими ответственными лицами, это изменение не влияет. Основные и промежуточные контрольные события подрядной организации и ответственные лица, контролирующие их, включили в устав проекта подрядчика в разделе «требования к контрольным событиям проекта», прочие контрольные события определили календарным планом проекта подрядной организации. Го но сэн Go no sen 後の先 Перехват инициативы в процессе боя Проводи поединок в соответствии с естественной стратегией. Это означает, что, сталкиваясь с атакой, занимающийся каратэ должен действовать естественно, изменяясь и приспосабливаясь к своим противникам и никогда не позволяя им приспособиться к себе. Мы должны делать то что умеем лучше всего и все наши действия должны быть неожиданными. Перехват инициативы решили начать с анализа неопределенности и рисков проекта. Перехватить инициативу можно только найдя место для приложения усилий. «Сперва познай самого себя, потом – других» (Мадзу дзико во сирэ, сикоситэ тао во сирэ). И системное управление рисками проекта должно было стать нашим последним и самым важным оружием, чтобы достичь успеха проекта. Были определены следующие требования к управлению рисками проекта, процесс управление рисками проекта включил пять процедур: • Идентификация и выявление рисков проекта; • Качественная и количественная оценка рисков; • Планирование мероприятий по управлению рисками; • Мониторинг рисков; • Анализ эффективности реализованных мероприятий и извлечение уроков для использования в последующих инвестиционных проектах. Командой проекта была проведена идентификация всех возможных рисков, способных повлиять на проект. Идентификация рисков проведена с помощью анализа проектной документации (к сожалению, еще до получения рабочей документации и прохождения государственной экспертизы), экспертных оценок рисков, проведения SWOT- анализа проекта, мозговых штурмов, анализа параметрической чувствительности и моделирования. При идентификации было учтено, на какую цель или составляющую проекта (сроки, качество, стоимость, содержание) и как может повлиять каждый конкретный риск. После идентификации рисков на основании имеющейся информации и экспертных оценок было определена степень влияния (воздействия) каждого из них на конечные цели проекта – слабое, среднее либо сильное, а также вероятность его наступления – низкая, средняя или высокая. Далее с использованием матрицы (угроз) рисков определяется степень угрозы конкретного риска – низкая, средняя, высокая, критическая. Затем реестр рисков оформляется в табличном виде – название риска, описание риска, степень воздействия риска, где риски отсортированы по степени воздействия на проект и вероятности их возникновения. После создания основы реестра рисков определены мероприятия, которые позволят избежать рисковых событий, а также мероприятия реагирования на каждый риск, позволяющие минимизировать действия рисков на цели проекта. Составлен план управления рисками в табличном виде, содержащий реестр рисков, описание мероприятий, бюджет мероприятий, сроки мероприятий, ответственных за каждый риск. Мероприятия плана управления рисками включаются в план проекта. В качестве типовых стратегий работы с рисками приняты следующие: • Избегание риска – выбор такого решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. • Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. • Снижение риска: а) снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий; б) уменьшение воздействия – мероприятия, уменьшающие последствия от наступления рисковых событий. Таблица 3. Структура рисков проекта. Категория риска Источники риска Название риска Финансовые Заказчик Несвоевременное финансирование работ Задержки оплаты выполненных работ Попытки снизить цену выполненных работ (расчет «справедливой» цены) Отказ от оплаты (длительное согласование) выполненных работ, связанных с изменениями проектной документации (РД) Банк Длительные сроки проведения платежей Потери денежных средств, вследствие отзыва лицензии Увеличение стоимости обслуживания (банковских гарантий) Поставщик (подрядчик) Потери денежных средств в результате банкротства Производственные Поставщик Задержка поставки Некомплектная поставка Брак Подрядчик Срыв сроков выполнения работ Некачественное выполнение работ (брак) Несоблюдение требований ОТ и ТБ (аварии) Криминальные действия (хулиганство, кражи) Проектная организация (ПСД) Некачественная ПСД (РД) Ошибки в проекте (РД) Изыскания Ошибки при проведении изыскательских работ Окружающей среды Погодные условия Низкие температуры, препятствующие выполнению работ Осадки, ураганный ветер Экологические ограничения Сезонные ограничения на выполнение работ Длительные сроки согласования работ (срыв сроков) Смежных организаций Системный оператор ЕЭС Изменения в проекте и дополнительные работы из-за проверки проектных решений на соответствие после прохождения государственной экспертизы Ростехнадзор Дополнительные работы (длительные сроки согласования и приемки работ) Эксплуатационные организации инфраструктурных объектов (РЖД, Газпром, Транснефть) Длительные согласования точек пересечения Изменения в проектных решениях для использования существующих коридоров Заказчика Отсутствие утвержденных проектных решений Длительные сроки приемки работ и подписания актов Люди Подрядчик Низкая квалификация персонала Неравномерная загрузка персонала Ошибки в расстановке персонала Собственная команда проекта Ограничения организационной структуры Конфликты в команде проекта Законодательные Непроработанные (устаревшие) технические и управленческие регламенты Противоречия в системе сметного ценообразования Изменения в законодательстве Использование методов вариативного анализа «что-если» тоже очень важно. Особенно эффективен данный метод перед выходом на строительную площадку, то есть перед тем моментом, когда начинается расходование ресурсов проекта. Моделирование стрессорных факторов. Ведите себя так, как будто Вас окружают тысячи врагов-Гитин Фунакоси. «Когда выходишь на улицу, нужно представлять, а если сейчас удар, что ты будешь делать. И так ты тренируешь свой ум, постоянно и каждую минуту» - утверждает Василий Дохин. Таблица 4. Матрица рисков проекта (Пример проработки на фазе планирования проекта). очень высокая вероятность высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность катастрофические последствия Задержка поставки Потери денежных средств в результате банкротства тяжелые последствия Ошибки в проекте (РД) Отсутствие утвержденных проектных решений Ошибки при проведении изыскательских работ Конфликты в команде проекта существенные последствия Низкие температуры, препятствующие выполнению работ Длительные сроки приемки работ и подписания актов Некачественное выполнение работ (брак) Криминальные действия (хулиганство, кражи) несущественные последствия Длительные сроки проведения платежей Были сделаны следующие выводы методического характера, которые можно (необходимо) использовать при реализации следующих проектов: Активное управление рисками проекта позволило минимизировать вероятность возникновения возможных негативных последствий рисковых событий за счет систематической работы по управлению рисками. Активное управление рисками предполагает постоянную идентификацию, оценку, планирование и реализацию мероприятий по управлению рисками проекта на всех фазах реализации проекта. В ходе реализации проектов лица, ответственные за реализацию, должны быть ориентированы на предотвращение появления рисковых событий, а не на устранение их последствий. По возможности риски должны оцениваться количественно, результаты количественной и качественной оценки рисков должны учитываться при принятии решений, при необходимости в состав работ проекта, включаются мероприятия по управлению рисками. Стоимость мероприятий по управлению рисками включается в бюджет проекта, в форме резерва. Ответственность за своевременную идентификацию, предупреждение и реагирование на риск несет руководитель проекта (портфеля проектов). Управление рисками осуществляется в соответствии со стандартами управления проектами, принятыми в организации. На следующем этапе были учтены пожелания и возможности генерального проектировщика, тем более, что разработку рабочей документации проекта, он выполнял уже в качестве нашей подрядной организации. И это привело к значительному снижению рисков проекта, особенно важно это на фоне того, что данный объект является уникальным и технологически инновационным, в котором используются наиболее передовые технологические решения, ранее не использовались в практике электроэнергетического строительства в России. «Сказать, что все сразу получилось, и проблемы нас больше не беспокоили, было бы чрезмерным преувеличением. Но, то что возможная в будущем ответственность была распределена по команде, были подготовлены планы реагирования (и все знали, что и когда нужно делать), исчезла ненужная и непродуктивная нервозность и штурмовщина, люди стали пытаться заглянуть вперед и подготовиться к предстоящим работам, это точно» - говорит Василий Дохин. При этом сказать, что главным стало механическое выполнение заранее подготовленных решений было бы значительным преувеличением. «Места и времени для разумной инициативы, импровизаций, и спонтанных действий предостаточно». Как говорил Канэсима Синусукэ основатель «Тодзан-рю каратэ-до»: «Принимать учебную стойку во время настоящего поединка, значит обрекать себя на неминуемое поражение. Приёмы должны быть спонтанными и естественными, а не только придуманными заранее». «Вера в победу концентрирует мысли и энергию, ваш боевой дух, даёт полный выход силе. И не важно, как долго вы занимаетесь каратэ. Если на тренировке вы думаете только о том, правильно ли движутся руки и ноги, лучше займитесь танцами». «Работа с рисками, выстроенная правильным образом, абсолютно сродни принципам боевых искусств, готовишься к бою – и проводишь бой»- резюмирует Василий Дохин. Никогда не забывай, что каратэ начинается и заканчивается уважением. Человек должен уважать учение, своих товарищей-учеников; человек должен обладать почтением и уважением к жизни. Уважение является одним из тех качеств, которые отличают человеческое существо от грубого животного. «Проект нельзя реализовать в одиночку, проект – это всегда работа коллектива, а уж проекты строительства особенно» - размышляет Василий Дохин. «Так-что без команды не обойтись, и команда нужна слаженная, профессиональная, нацеленная на результат». «Но команда начинается с людей, и даже с одного конкретного человека. Мне было проще, первый человек уже был, это я. А это уже кое-что» - рассказывает Василий Викторович и улыбается. «А если без шуток, то очень много специалистов, настоящих профессионалов, я знал по прошлой работе, и предыдущим проектам. Более того, я знал и их человеческие качества, и мог подойти к формированию команды с открытыми глазами. Первый выстрел оказался удачным, и даже дуплетом. Команда пополнилась двумя членами, и руководителями. Это были Галиниченко Алексей Александрович, который возглавил строительство подстанции (стал ведущим руководителем проекта), и Дмитрий Борисович Воронцов, возглавивший строительство воздушных линий, тоже в статусе руководителя проекта. В будущем эта схема оправдала себя полностью. Они достигли такого уровня взаимодействия, что полностью заменяли друг друга на объекте. Стали таким двухголовым драконом – руководителем проекта». Следующей удачей стал – Москвитин Виктор Владимирович, также, как и коллеги, приступивший к работе в статусе заместителя генерального директора. Его проектной ролью стала должность руководителя портфеля проектов в регионе «Западная Сибирь» и кураторство проектов, входящих в портфель. Он взял на себя всю ответственность за экономику проекта, как на объекте, так и в головном офисе. Но, к счастью для всех, он был готов руководить всем проектом в целом, как с позиции куратора, так и руководителя проектов, включая работы на объекте. При этом он продолжал курировать и другие проекты, входящие в портфель. И что самое важное – полное отсутствие конфликтов, и работа, нацеленная на результат. «Не все получилось сразу, так ведь и «Москва не сразу строилась», но мы знали, чего хотим, видели перед собой цель и стремились к ее достижению». Дальше дело пошло быстрее, и люди стали занимать места в команде. Только один пример, специалист по сдаче работ Жемчугов С.В. возглавил работы по взаимодействию с заказчиком, исполнительной документации, актов капитального строительства. И это тоже был удачный выбор. Постепенно, шаг за шагом, была сформирована команда проекта, назначен руководитель проекта, сформирован проектный офис (штаб стройки) и ответственный за сопровождение (координатор проекта) проекта в проектном офисе компании. В работу включились и сотрудники головного офиса. Был назначен менеджер проекта, ответственный за сопровождение проекта, ведение переписки и документооборота. Сотрудники производственно-технического отдела, назначенные на проект, взяли на себя ведение календарных планов и графиков, отслеживание отклонений и несоответствий. Члены команды от коммерческой службы отвечали за обеспеченность проекта материалами и оборудованием, своевременные закупки и доставку материалов на объект. И несомненной удачей стало решение поручить строительный контроль господину Редькину. Он смог поддержать усилия Сергея Жемчугова, наладившего рабочие взаимоотношения с Евгением Вячеславовичем Лариным, представителем строительного контроля заказчика (ЦИУС ФСК ЕЭС). Созданная им группа технадзора состояла всего из двух человек, но сумела обеспечить качественный и своевременный контроль работ на объектах проекта. При этом и группа надзора заказчика включала в себя три специалиста. Таким образом, всего пять сотрудников обеспечили полный контроль на всем объекте. Вертикальная структура управления проектом стала выглядеть следующим образом: первый заместитель генерального директора компании – заместитель генерального директора, курирующий проект (по сути роль руководителя портфеля проектов и куратора конкретного проекта) – руководитель проекта – координатор проекта проектного офиса – начальник строительства на объекте – специалисты на объекте и в центральном офисе, участвующие в реализации проекта (члены команды). «При этом формирование, а лучше сказать создание или «выращивание» команды проекта не свелось к точному следованию регламентам и должностным инструкциям. Скорее, это был сплав администрирования и искусства. Мы думали и о том, что ценно для нас, наших коллег, друзей, родственников. И как это все можно использовать» - горячится Василий Викторович. Мы следовали следующим принципам каратэ, и думаю, именно это привело нас к успеху: «Сторонитесь всего дурного. Перенимайте хорошее. Если в работе других вы находите нечто, чему стоит научиться, учитесь без колебаний. Увидели хороший удар, задайте себе вопрос: «В чём его сила? Как научиться делать так же? Что нужно изменить в моей технике?» Мы понимали, что «это один из верных способов совершенствования мастерства. Если вы заметили, что чьи-то навыки со временем не стали сильнее, опять же задайте вопрос себе: «Почему? Он мало работает? Ему не достаёт толковых наставников? Не происходит ли со мной нечто подобное?» В результате, то что мы создали, выглядело следующим образом: Рисунок 1. Общий состав команды проекта. Рисунок 2. Матричный состав команды проекта. Были определены (и отработаны) следующие подходы к созданию команды проекта, реализуемого на удаленной строительной площадке: На стадии запуска (инициации) проекта формируется команда проекта от исполнителя. Исходя из предполагаемой специфики работ проекта и их сложности, первый заместитель генерального директора совместно с проектным офисом компании подбирает кандидатуру руководителя проекта (в общем случае, сотрудника компании), и согласовывает с руководителем портфеля проектов. Руководителем проекта может быть сотрудник компании, обладающий необходимыми компетенциями, а также имеющий соответствующие полномочия для разрешения проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта. После утверждения кандидатуры, руководитель проекта совместно с руководителями структурных подразделений формирует состав команды проекта. Выбор специалистов из корпоративного пула ресурсов производится в порядке, регламентированном в компании. При окончательном формировании команды проекта руководитель проекта согласовывает необходимость, возможность и размер дополнительного материального стимулирования членов команды проекта. При необходимости, данный вопрос выносится на рассмотрение проектного комитета компании. Состав команды включается в приказ о запуске проекта, издаваемый в компании. В случае если в ходе реализации любого этапа проекта, возникает потребность в привлечении дополнительных ресурсов, изменения в команде согласуются и утверждаются в порядке, установленном для согласования и утверждения приказа о запуске проекта. В целях снижения нагрузки на руководителя проекта и обеспечения качественного ведения проектной документации руководитель назначает одного или несколько администраторов. Администратор проекта – лицо, отвечающее за ведение документации, календарное планирование, сбор информации по программе, координацию действий команды программы по выполнению программы, составление отчетов и информирование руководителя проекта и офиса проектов о ходе проектных работ, возникающих проблемах, возможных путях их решения. В том случае, если от одного подразделения в команде программы участвуют несколько сотрудников, руководитель подразделения может назначить из их числа старшего/координатора по функциональной принадлежности для объединения ответственности по данному функциональному направлению, что фиксируется в уставе. Распределение функций, полномочий и ответственности в команде проекта определяется внутренними документами: уставом, регламентами взаимодействия и иными. Распределение функций, полномочий и ответственности в команде проекта не должно противоречить положениям компании. Руководитель проекта строительства является ключевым координатором действий всех участников, а также иного персонала компании, участвующего в процедурах реализации проекта. Управление стратегическими проектами, как правило, должно осуществляться Руководителями проекта, освобожденными от текущей деятельности. Численность, персональный состав и функциональные обязанности членов команды проекта, устанавливаются в приказе о запуске проекта или в приложении к нему. Состав и численность команды проекта должны быть обоснованы с точки зрения задач и работ проекта. Для формирования команды направляются запросы руководителям структурных подразделений компании. Запросы должны содержать сведения о характере и объёме работ в проекте по направлению данного подразделения и предложение назначить сотрудника в команду проекта для выполнения этих работ. Руководители подразделений обязаны назначить сотрудника (сотрудников) в команду и направить ответ в срок не позднее 2-х рабочих дней с момента получения служебной записки. Ответ должен содержать функции сотрудника (сотрудников) в программе, а также его (их) занятость в программе/проекте (% от общего рабочего времени). В состав команды проекта, которые предполагают заключение договорных взаимоотношений с подрядчиками, подписание юридически значимых документов, в обязательном порядке должен входить сотрудник (сотрудники) юридического отдела компании. Планы работ, в выполнении которых задействованы члены команды проекта, должны согласовываться с руководителями их структурных подразделений. Конфликты, связанные с выделением персонала, разрешаются на уровне руководитель проекта - линейный руководитель работника. В результате нами были реализованы следующие принципы тактики каратэ, описанный Гитином Фунакоси: «следи за тем, насколько ты искренен в своих поступках и бери пример с того, что достойно похвалы в работе других. Как каратэка, ты должен внимательно наблюдать за работой других и перенимать все самое лучшее. В то же время спроси у себя: всего ли себя ты отдаешь тренировкам? У каждого есть хорошие стороны и плохие. Благоразумный человек стремится к развитию лучших и устранению плохих. Никто не может достичь совершенства в каратэ-до до тех пор, пока не осознает, что каратэ-до есть еще и вера в жизненный путь». Авасэтэ иппон Awasete ippon 合せて一本 Три очка Ката всегда нужно исполнять правильно; реальный поединок - совсем иное. Ката возникли как средство развития различных мышц тела, определённых рефлексов и выносливости. Многие - быть может, большинство - из движений ката никогда не применяются в реальном поединке, но именно упражнения в выполнении ката помогают в таком поединке. «Все всегда нужно делать правильно, основываясь на стандартах компании и регламентах исполнения процессов проекта. В этом случае мы сможем добиться успеха во всех случаях, даже когда это кажется невозможным» - улыбается Василий Дохин. Что же мы сделали? Достаточно много, и в тоже время ничего необычного. Провели переговоры с поставщиками и подрядными организациями. В результате, мы получили детальный базовый план проекта (project baseline). «Ты можешь слышать неслышимое и видеть незримое» (Коэ наки о-кики, катати наки о-миру.) Этот базовый план, безусловно несовершенный, вследствие существенной неопределенности проекта, стал важнейшим инструментом отслеживания соотношений фактически достигнутых показателей к запланированным. План по ресурсам позволил осуществить сопряжение требуемых ресурсов с исполнителями и необходимыми работами. Более того, это позволило определить оптимальную организационную структуру проекта (команды реализации проекта). Руки и ноги твоего противника, как острые мечи -Гитин Фунакоси. Так и наши ресурсы стали мечами, и другим оружием поединка, как и у настоящих самураев. Ответственными за создание месячного-суточного календарного плана и плана по ресурсам стали специалисты штаба стройки (проектного офиса на объекте) господа Котов и Редькин, которые смогли создать реальные планы, которые необходимо исполнять в ходе строительства. «Календарное и ресурсное планирование – это основа своевременной реализации планов строительства». «В каратэ много приёмов и ката. Не попадитесь на удочку: дескать, так много всего надо выучить, так выучу всё скоренько в общих чертах. Это путь в никуда. Нельзя запомнить ката и приёмы, не вникая в их суть и назначение. Тогда ката превращается в бессмысленную совокупность движений». «Отрабатывать каждое движение отдельно, не связывая его со всем ката, тоже неверно. Так вам никогда не увидеть взаимодействия одного движения в ката с другим. Если выучишь что-то одно, а что-то пропустишь, в результате выйдет полная неразбериха и сумятица». Каратэ начинается тогда, когда каждое отдельное движение доводится до совершенства, Сайто Кадзуо шеф инструктор JKF тренер Яманак Нозоми и т.д.) Короче говоря не ввязывайтесь в драку, если не уверены в её исходе. Так и в проекте. Наш план проекта – это «ката высшего уровня», уровня мастера черного пояса, и даже не первого дана. План состоит из разделов или отдельных предметных планов, которые выполняются совместно и согласовано. Проект – совокупность разнородных работ и задач, а план определяет их выполнение. И именно согласованное выполнение всех взаимоувязанных планов проекта и позволяет добиваться результатов в условиях жесткой и однозначной неопределенности. Не имеет значения, какой проект, какова предметная область? Что необходимо создать? Методы каратэ для реализации проектов такого уровня работают, и приносят успех. Более того, эти методы имеют существенный запас прочности. Они применимы к большинству проектов, в большинстве областей применения. Зу зуки (дзуки) Zu zuki(dzuki) 頭突き Удар в голову Никогда не забывай о своих сильных и слабых сторонах, ограничениях своего тела и относительности качества своей техники. Это ещё раз напоминает о том, что хорошее знание себя прокладывает путь к настоящей победе. Касательно установления гармонии не с партнёром, а с противником, можно сказать, что «неуязвим тот, кто в определённое время не находится в определённом месте!», но вставляет свою контратаку или предвосхищая и упреждая - атакует сам. Это уже - «управление инициативой»». Была сформирована команда проекта, назначен руководитель проекта, сформирован проектный офис на объекте (штаб стройки) и ответственный за сопровождение (координатор проекта) проекта в проектном офисе компании. Руководителем проекта на объекте (начальником строительства) был назначен Галиниченко Алексей Александрович, который жестко принялся за дело. Его работа, проведенные переговоры с поставщиками и подрядчиками, реализация плана компенсационных мероприятий привело к тому, что в сентябре 2017 года команда проекта смогла осуществить качественный рывок и компенсировать все накопившиеся отставания. При этом был использован ресурсный и временной буфер проекта, созданный в соответствие с методами критической цепи проекта и теорией ограничений, впервые реализованный на практике при строительстве капитального объекта. Календарный план проекта подрядной организации был включен в общий план, как составная часть, план-график проекта. Есть старинная пословица боевых искусств: «Если рядом со мной ещё двое, они могут быть моими наставниками: я возьму от них всё хорошее, увижу их недостатки и стану сам избегать подобного». Правильно сформированный календарный план и общий план проекта является основным элементом управления проектом. Качество календарно-сетевой модели в условиях сложных удаленных проектов определяется следующими факторами: • насколько точно она показывает, как отклонения от плана, возникающие в ходе выполнения проекта, влияют на оставшуюся часть проекта, • насколько четко она дает представление о том, какие управляющие воздействия позволят сохранить контроль над проектом при выходе проекта за допустимые рамки («что-если» анализ). При этом зачастую на практике, ввиду отсутствия реальной модели проекта, календарное планирование и управление сводится к мониторингу текущего состояния проекта. В результате, проектные решения принимаются с опозданием и лишь на основе качественных оценок, а не количественного анализа. Мастер Мотобу Чёки (1870 - 1944) говорил: «используй приёмы, соединяющие в одном движении защиту и контратаку». Гоносэн, сэносэн, иайносэен. Все вместе принцип ДИАЙ! Что было нужно сделать? Объединить в едином «вертикально» взаимоувязанном календарном графике всех работ проекта, как целевых, связанных со строительством энергетического объекта, так и обеспечивающих (поставки, безопасность, экология и т.п.). Предоставить всем участникам процесса планирования и контроля единую информационную среду для совместной работы. Повысить достоверность контроля выполнения календарного плана за счет автоматизации учета фактических данных, содержащихся в других информационных системах. Что и как было сделано? В основу построения создаваемой системы календарного планирования и контроля проекта были положены следующие принципы: Многоуровневое планирование – каждый уровень планирования и контроля ориентирован на определенный уровень руководства ходом работ, имеет определенную детализацию, при этом графики «вертикально» взаимоувязаны между собой. Планирование методом набегающей волны – укрупненное планирование в долгосрочной перспективе с указанием основных этапов реализации проектов предшествует детальному планированию на обозримую перспективу с уточнением сроков и ответственных за реализацию задач рабочей программы. Прогнозирование – регулярный перерасчет планов с использованием критического пути позволяет на ранних стадиях выявлять критические работы, влияющие на достижение требуемых сроков реализации проектов и своевременно изменять технологию работ для минимизации отставания Для соблюдения этих принципов пришлось решить, как методологические, так и технические вопросы: типовая структура декомпозиции работ (WBS) для всех проектов была типизирована и синхронизирована до определенного уровня со структурой затрат ресурсов, что позволило: зафиксировать рамки и управлять изменениями в целом по проекту; членам команд и руководителям проектов учитывать смежные проекты на этапе выстраивания проектных связей; При этом на объекте сквозной контроль осуществляет строительный контроль представители заказчика, руководителем которого является Ларин Евгений Вячеславович. Он говорит: «наш строительный контроль полностью обеспечивает взаимодействие с исполнителями проекта, и качество работ». Одновременно, на объекте находится не более двух, трех специалистов по строительному контролю. Кажется, что этого абсолютно недостаточно. Но работа в соответствие с планами проекта, согласованными с заказчиком и доведенных до подрядных организаций, позволяет добиться полной и равномерной загрузки, и соответствующей экономии. Таким образом, методическая составляющая обеспечения качества проекта выглядит так: Управление качеством проекта осуществляется для того, чтобы обеспечить надлежащее качество результатов, достижение поставленных целей, а также стимулировать эффективное управление проектом. Оценка качества результатов проекта состоит в измерении степени соответствия фактически полученных результатов, утвержденным требованиям. Оценка качества управления проекта состоит в измерении степени соблюдения установленных ограничений (сроки, бюджет, и т.д.). Оценка достижения целей проекта состоит в измерении степени достижения целей, ради которых была запущен проект. При формировании требований к результатам (продуктам) проекта должны быть идентифицированы и учтены все технические регламенты и стандарты (по безопасности, экологии, надежности и т.п.), несоблюдение которых может повлечь невозможность либо неэффективность полученных результатов. План управления проектом должен предусматривать как мероприятия, направленные на контроль качества получаемых результатов, так и мероприятия предупредительного характера, направленные на обеспечение надлежащего качества результатов проекта. Руководитель проекта обязан осуществлять контроль результатов промежуточных этапов и проекта в рамках мероприятий по их приемке посредством оценки соответствия этих результатов сформулированным требованиям. Ответственность за качество управления возлагается на руководителя проекта. Управление проектом не может быть признано качественным, если при соблюдении сроков и бюджетных ограничений результаты проекта не соответствуют утвержденным требованиям. Аудит качества управления проектом может проводиться: • по завершении проекта строительства, • по завершении этапа проекта строительства, • в ходе реализации проекта строительства, При признании качества управления и реализации проекта неудовлетворительным, должен проводиться детальный анализ причин, в том числе соблюдение требований, действующих регламентов и положений и прочих локальных нормативных документов компании. Ответственность за осуществление регулярного контроля качества управления проектами в рамках сводного портфеля проектов компании несут назначенные руководители. Руководитель проекта отвечает за то, что созданные в соответствии с требованиями, результаты проекта обеспечивают достижение целей, ради которых был запущен проект. Проведение оценки достигнутых целей проекта выполняется в отношении всех проектов компании. Качество результатов проекта с точки зрения достижения целей проекта оценивается в рамках контроля по завершению проекта строительства. В проведении контроля должны принимать участие подразделения компании, отвечающие за постановку целей, для достижения которых был запущен проект. Дан шинса Dan shinsa 段審査 Экзамен на черный пояс Не думай о победе; думай о том, чтобы не потерпеть поражение. Существует огромная разница между желанием победить любой ценой и нежеланием потерпеть поражение. Первое стремление приводит к опрометчивым поступкам и самоуничтожению; второе воспитывает здравый смысл и осмотрительность действий. Самурай не верит в то, что он смертен. Не ввязывайся в драку, если не уверен в результате. (самурай Фукусима Тэцуэ 75 лет, мастер йадо. Имеет самоё почетное звание в Японии. «Хранитель традиций боевых искусств Японии» - Мэнкё Кайден. Как обеспечить достижение результата? Что нужно сделать для этого? Мы решили, что необходимо сделать следующее, и достигли определенных успехов и промежуточных результатов. Работа с подрядными организациями, взаимодействие с ними, позволила обеспечить совместную работу для реализации целей проекта. Совместное календарное планирование с опытным заводом «Гидромонтаж» и его директором Шарышевым Константином Андреевичем, создающим уникальные опоры для линий электропередач, позволило существенно сократить сроки строительства и обеспечить высокое качество выполненных работ. При этом все складывалось совсем непросто. Завод сорвал все сроки реализации работ. И когда все сроки задач на критическом пути проекта практически прошли точку невозврата, совместная работа дала результат. Завод «повернулся лицом к проекту» и стал членом команды. В итоге отставание было практически компенсировано и работы вошли в график. Но так делают не все, и завод «Гидромонтаж» доказал, что способен реализовывать самые сложные проекты. К сожалению, другие подрядчики, сорвав работы, так и не смогли выйти на нормативную траекторию поставок и выполнения работ. И мы старались разделить работы, поручать их разным подрядным организациям. Делили заказы между несколькими поставщиками (заводами). Выстраивали логистические схемы поставок материалов и оборудования. Добились практически строительства «с колес» и поставок «точно и вовремя». Бусыгин Максим Владимирович технический директор компании «Диапазон», осуществляющего монтаж оборудования, рассказывает «единый календарный план позволил осуществить реальное согласование интересов всех участников проекта, мы действительно стали единой командой, нацеленной на общий результат». Сократились и расходы на реализацию проекта, выпали непредвиденные расходы, обычно являющиеся бичом масштабных удаленных проектов капитального строительства. Расходы только на запланированные работы, плюс на предусмотренные риски, и под жестким контролем проектных специалистов в проектной организационной структуры. По сути, была реализована модель финансового планирования и контроля, предложенная ассоциацией стоимостного инжиниринга (ААСЕ) в своем стандарте «Total Cost Management framework». Более того, инструментарий ААСЕ был использован нами и в дальнейшем. Так, например, материалы AACE’s «Planning and Scheduling Certification Study Guide» помогли настроить систему бюджетирования проекта. И в результате. Говорит Микулич Дмитрий Владимирович (Интехстрой – Москва): «У нас на объекте единая организационная структура, которая нацелена на достижение успеха проекта в целом». В проекте используются наиболее современные подходы к планированию проектов на основе методов «критической цепи». Планирование и контроль осуществляется на трех уровнях, от директивного плана до месячных-суточных заданий. Используется профессиональное ПО Oracle Primavera. Интегрированный контроль проектов осуществляется на основе методов освоенного объема (EVMS), ведется анализ и контроль рисков по оригинальной матрице рисков, разработанной на основе опыта реализованных проектов. Что получено в результате, и может быть использовано в следующих проектах? Внедрение системы планирования и контроля проектов в информационной системе проектного управления (ИСУП) на базе комплекса программного обеспечения Oracle Primavera позволило: • обеспечить среду для планирования и контроля проектов на всех уровнях управления, и для всех участников проектов, а также унифицировать требования к структуре и составу данных в рабочей программе проекта; • вовлечь линейных руководителей и их специалистов в проектную среду, с проектной моделью управления собственными и внешними командами специалистов; • реализовать доступную схему планирования и контроля исполнения задач проекта строительства для обеспечения возможности принятия оперативных решений на основании актуальных данных. Управление стоимостью проекта осуществляется для того, чтобы обеспечить завершение проекта в полном объеме в пределах утвержденного бюджета проекта. При оценке стоимости проекта должна учитываться стоимость всех ресурсов, необходимых для организации и планирования, реализации и завершения проекта. В том числе стоимость труда персонала, включенного в команду проекта, стоимость работ и услуг сторонних подрядчиков, стоимость материалов, стоимость обучения, премиальные фонды. При оценке стоимости проекта необходимо учитывать действующие в компании прогнозы по инфляции, изменению курсов валют, ставок налогов, пошлин, акцизов и т.п. Все затраты, осуществленные на всех фазах жизненного цикла проекта, учитываются при оценке фактической стоимости проекта. Премиальные и прочие дополнительные выплаты персоналу компании, задействованному в проекте, не учитываются в стоимости отдельно взятого проекта. Бюджет проекта является планово-программным документом (или разделом документа), который фиксирует решение руководства компании финансировать проект в соответствии с определенным графиком вплоть до завершения проекта и в соответствии с процедурами, установленными в компании. Бюджет проекта рассчитывается как сумма плановой (расчетной) стоимости проекта и его резервов по стоимости. Бюджет проекта определяется и утверждается на фазе формирования и фиксируется в инициирующих документах Бюджет проекта уточняется на стадии запуска и планирования. В том числе уточняются размер и порядок расходования резерва по стоимости. Бюджет проекта содержит все затраты (включая затраты на оплату труда), необходимые для её организации и планирования, реализации и завершения, вне зависимости от того на какие статьи затрат они отнесены: производственные или операционные. Если проект реализуется поэтапно, бюджет должен фиксировать ограничения суммы затрат по этапам. Необходимо формировать график финансирования проекта. Все приобретения (МТР, оборудования, информационных систем, услуг, результатов работ и т.д.), осуществляемые в рамках проекта, оплачиваются из средств, предусмотренных в бюджете проекта, в соответствие с графиком финансирования и правилами открытия финансирования проекта, принятыми в компании. Оплата труда персонала, 100% занятого в проекте, осуществляется из средств, предусмотренных в бюджете проекта, в соответствие с трудовыми договорами. Премиальные выплаты осуществляются из средств, предусмотренных в бюджете проекта, в соответствие с графиком финансирования. График финансирования должен предусматривать осуществление премиальных выплат по завершении этапа и/или проекта в целом. Размер премиальных выплат может быть изменен решением проектного комитета. График финансирования проекта должен содержать информацию об объеме финансирования по календарным периодам (год, квартал, месяц) и нижеследующим структурным элементам: • Результаты (продукты, объекты), • Этапы (если проект реализуется поэтапно), • Работы, • Статьи затрат. Если проект реализуется поэтапно, то график финансирования детализируется по мере реализации этапов, детализации требований к результатам и составу работ. Открытие финансирования осуществляется в соответствии со следующими правилами: • Утверждение устава означает автоматическое открытие финансирования фазы формирования (запуска) и планирования проекта. Утверждение плана управления проектом означает автоматическое открытие финансирования на фазу реализации. Приемка заказчиком всех утвержденных результатов, означает автоматическое открытие финансирования, фазы завершения проекта компании. Цели, на которые могут расходоваться денежные средства в рамках проектов в целом, определяются как перечень конкретных этапов. В случае если проект реализуется поэтапно, открытие финансирования осуществляется поэтапно с учетом результатов завершенного этапа и решения о целесообразности дальнейшей реализации проекта. При открытии финансирования и осуществлении контроля целевого расходования денежных средств должны учитываться следующие ограничения: • На фазе запуска финансироваться могут только работы или услуги, предназначенные для подготовки и оценки вариантов реализации проекта. • На стадии планирования не допускается расходования средств, выделенных на стадию реализации проекта за исключением средств, предназначенных для поиска и подбора, а также оплаты труда персонала и команд проектов, а также оплаты услуг, связанных с организацией и планированием проекта. На стадии реализации финансирование осуществляется в соответствии с планом управления проектом. На фазе завершения не допускается расходование денежных средств за исключением материальных выплат персоналу и оплате командировочных расходов. Распоряжение денежными средствами в рамках открытого финансирования, включая перераспределение средств между статьями и работами проектами, осуществляет руководитель проекта. При перераспределении денежных средств между статьями и работами руководитель проекта и подразделения, осуществляющие бюджетный контроль, обязаны руководствоваться следующими правилами и ограничениями: • распределение денежных средств по статьям внутри бюджета проекта носит прогнозный, а не директивный характер, за исключением распределения затрат между суммой производственных и операционных затрат; • распределение денежных средств внутри бюджета по этапам проекта носит директивный характер; • распределение денежных средств внутри бюджета по результатам проекта носит директивный характер; • распределение денежных средств проекта между календарными периодами носит прогнозно-ограничительный характер – возможность увеличения объемов финансирования в текущем периоде (при сохранении ограничений затрат по этапам) допускается по согласованию с проектным комитетом • распределение денежных средств по работам внутри бюджета (этапа) носит прогнозный, а не директивный характер. Без согласия руководителя проекта не могут расходоваться никакие средства, предусмотренные в бюджете. В случае превышения фактической стоимости этапа над запланированным с учетом всех резервов этапа, руководитель проекта должен изыскать возможности экономии бюджета последующих этапов либо инициировать запрос на изменение стоимости проекта. Руководитель проекта обязан обеспечить ведение оперативного учета расходов и контролировать расходование денежных средств, предусмотренных в бюджете проекта. Оперативный контроль и учет фактических затрат по проекту ведется в следующих разрезах: • Результаты (продукты, объекты), • Этапы (если проект реализуется поэтапно), • Работы, • Статьи затрат, • Календарные периоды (год, квартал, месяц). И здесь возможно необходимо более детально рассмотреть и вопросы материальной мотивации участников проекта, членов руководства проекта и прочих членов команды. После отработки в ходе проекта возможно в будущем использовать следующие методы и подходы: • Материальному стимулированию подлежат работы по проекту требующие высоких трудозатрат и компетенций – в этом случае решение о материальном стимулировании членов команды проекта принимается первым заместителем генерального директора по представлению руководителя проекта на фазе завершения проекта. • Премиальный фонд проекта состоит из двух частей – обязательного премиального фонда и резервного фонда. Резервный премиальный фонд равен по размеру обязательному фонду и предназначен для премирования сотрудников по итогам реализации проекта, мотивирования дополнительных специалистов, привлекаемых к проекту в ходе его реализации, дополнительного премирования членов команды проекта за вклад в проект. • Для определения размера премиального фонда проекта руководитель проекта направляет проект порядка премирования по проекту с указанием состава команды проекта, планируемого времени занятости каждого члена команды проекта (в процентах от всего рабочего времени специалиста помесячно) и графика премиальных выплат. • Размер обязательного премиального фонда рассчитывается по формуле: где: n – количество членов команды проекта; - Месячный оклад i-го члена команды проекта, в рублях; - Процент рабочего времени i-го члена команды проекта, которое он будет посвящать работам по проекту согласно плану, в долях от единицы; - Количество месяцев, в течение которых i-ый член команды проекта будет занят в проектных работах по плану, - размер оплаты сверхурочных работ, если необходимы. После расчета размер обязательного премиального фонда сообщается руководителю проекта. Руководитель вносит данные о размере премиальных фондов в бюджет проекта, в части резерва. Премии обязательного фонда выплачиваются с учетом эффективности проекта и фактической занятости каждого сотрудника в проекте. Эффективность проекта учитывается путем перемножения размера премии на показатель эффективности. Если показатель эффективности больше 1, увеличение обязательного фонда происходит за счет резервного премиального фонда. В случае наличия дополнительного (сверх запланированного) экономического эффекта по проекту руководитель прикладывает к отчету по проекту расчет дополнительного эффекта. В этом случае, при утверждении первым заместителем генерального директора возможна выплата премии за дополнительный экономический эффект. Размер премии в этом случае не может превышать 10 % от дополнительного экономического эффекта, рассчитанного с учетом оценки эффективности проекта. Руководитель проекта совместно с проектным офисом готовит обоснование итогового премиального фонда, согласовывает его и направляет первому заместителю генерального директора для расчета размеров премий. Обоснование итогового премиального фонда содержит в себе: • Значение оценки эффективности проекта. • Список специалистов, задействованных в проекте. • Данные о фактической занятости специалистов в процентах от всего рабочего времени помесячно. • Количество месяцев работы специалистов по проекту. • Оценка руководителем работы специалистов по проекту, предложения по дополнительному премированию. • Оценка работы руководителя Проекта. • Размер премии обязательного фонда к выплате. • Размер премии резервного фонда к выплате. • Размер премии из расчета дополнительного экономического эффекта от проекта. • Обоснование размеров премий. После утверждения итогового отчета по проекту, в который входит обоснование итогового премиального фонда, и архивирования результатов проекта, первый заместитель генерального директора утверждает обоснование, которое передается руководителем проекта для начисления оплаты. Выплата премий по проекту членам команды проекта производится совместно с выплатой очередной заработной платы. Принципы каратэ, и высказывания великих мастеров и учителей подтверждают наши действия: «Для всех тех, чье развития затруднено помехами, связанными с эго, путь смирения - духовный краеугольный камень, на котором покоится каратэ - служит напоминанием ставить достоинства прежде недостатков, ценности прежде тщеславия, и принципы прежде личностей» - Сокон «Буси» Мацумура (легендарный мастер каратэ). «Тот, кто как следует изучил хотя бы одну технику, поймет и особенности другой техники. Удар сверху, удар снизу, прямой удар и удар с разворота, в сущности, одно и то же. Просмотрев более тридцати с лишним ката, он сможет понять, что, по сути, все они являются вариациями небольшого количества» - Гитин Фунакоси. «Никогда не попадайте в ловушку рассуждений, думая, что, только потому что ката начинается слева, ваш противник атакует тоже слева» - мастер Кенва Мабуни. Вместо эпилога: Предлагаем в качестве заключения следующие стихи, написанные мастером и учителем Гитином Фунакоси. Стихотворение олицетворяет дух боевых искусств и каратэ, а также и проектного управления. Которое тоже является боевым искусством. Познанье прошлого даёт Понять нам будущего дали. Прошедшие и нынешние дни - Две стороны одной медали… В движении жизни суть, В единстве суть времён - И в этом главный жизненный закон… Наполнить можно лишь пустую чашу. Стремясь к Познанью, помните всегда: Сознанье человека – это чаша, А знания – желанная вода. Путь праведной жизни труден, С него нам легко свернуть. Кто сможет достойно и честно Пройти свой жизненный Путь? Вопросы для обсуждения: 1. Укажите основные сложности, с которыми пришлось столкнуться при реализации проекта. Дайте краткую характеристику управленческих проектных решений и предпринятых мер. 2. Как бы вы охарактеризовали методологические инструменты проектного управления при реализации сложного проекта в настоящий момент? Какие преимущества дает такая методология и инструментарий? Какие недостатки в ней присутствуют? Обосновано ли решение объединять проекты в портфели и осуществлять их согласованное управление. 3. Какие изменения претерпела организационная структура проекта в результате внедрения проектных решений. Наметьте направление совершенствования проектной (матричной) организационной структуры компании для соответствия задачам проектного управления. 4. Какие инструменты методологии проектного управления и приемов каратэ-до вы считаете необходимым продолжать использовать при сложных капиталоемких удаленных проектах? 5. На основе изученного кейса сформулируйте триаду: «видение-миссия-ценности», которая на ваш взгляд наиболее соответствует данному проекту и будет способствовать дальнейшему тиражированию «лучших практик». Какие принципы каратэ-до могут в этом помочь? 6. Какие новые (современные) инструменты проектного управления необходимо использовать для разработки проектно-ориентированного плана развития компании? А какие методы каратэ? Обоснуйте свой выбор.