Реинжиниринг помогает автоматизации. В одном из последних проектов автоматизации мы столкнулись с неэффективным процессом принятия решения по лизинговой сделке в лизинговых компаниях. В лизинговой компании порядка 100 кредитных аналитиков по телефону собирали с лизингополучателей финансовую отчетность, забивая данные в свой документ, затем анализировали отчетность и в Excel собирали еще один отчет, рассчитывая ряд показателей. На основе длинной цепочки обработки данных принимались решения. В результате мы предложили компании специальные инструменты, которые позволяют собрать отчетность онлайн в нужном формате.
Во-первых, сделали универсализацию процесса: компания передоговорилась с каждым лизингополучаталем о том, что теперь нужно будет заполнять всего три страницы документа и именно в таком формате. Процесс получения данных изменился, это и есть реинжиниринг. Во-вторых, мы перевели процесс получения данных в онлайн. В-третьих, при помощи робота стали собирать эти отчеты автоматически и также оперативно рассчитывать эти показатели. Из ста кредитных аналитиков в компании осталось около десяти — только те, кто действительно принимал решения, а не выполнял рутинные операции. В результате компания сократила свои затраты.
В начале любого проекта реинжиниринга стоит задача по определению карты процессов. Если раньше часто рисовали процессы в формате as is — to be, то сейчас as is мы уже не рисуем, потому что в принципе это уже не так важно. Можно уже в ходе выяснения процессов выявлять дублирование функций, одинаковые отчеты и т.п. Составление новой карты требует работы аналитиков, отраслевых экспертов, которые понимают, что лучше иметь три подробных отчета, чем множество повторяющихся или похожих. В процессе реинжиниринга создается целевая карта бизнес-процессов, которая согласовывается с заказчиком. Дальше есть смысл идти в глубину по каждому процессу и выявлять точки оптимизации.
В одном известном банке председатель правления ежедневно получал огромную стопку детальной управленческой отчетности, которая не помогала принимать решения. Банк был хорошо автоматизирован, и консультантам было непросто понять, чего же в итоге хочет клиент.
Руководство банка хотело видеть один дашборд, в котором были бы отражены ключевые показатели эффективности. Сотрудники выгружали председателю правления абсолютно все отчеты, а ему нужно было видеть несколько ключевых показателей. Команда консультантов вместе с председателем правления банка определила эти показатели, а далее декомпозировала их на более мелкие, находя в каждой системе нужные данные и понимая, что можно оптимизировать. В итоге в банке поменяли бизнес-процессы, управленческая отчетность формируется по-другому, а руководство банка может оперативно принимать решения, не прочитывая тысячи страниц разных отчетов.
Другой пример реинжиниринга бизнес-процессов — построение корпоративных хранилищ данных или финансовых хранилищ, чтобы система оперативно обрабатывала данные, не храня данные у себя, а обращаясь к хранилищу, когда нужно взять данные, обработать и получить результат. Информация сбрасывается обратно в хранилище после обработки и не перегружает систему. Сбор данных из ряда систем в одно хранилище, выстраивание архитектуры их взаимодействия требуют высоких компетенций и больших вложений.
Ещё пример — роботизация. Например, в больших компаниях выдачу справок НДФЛ и других справок отдают цифровым работникам, чтобы работа по выдаче типовых документов на потоке не мешала основной работе специалистов.
Реинжиниринг не обязательно может быть связан с проектом автоматизации, он комплементарен проектам автоматизации. В бизнесе может быть востребован и организационный реинжиниринг, когда меняется организационная стратегия, делается фотография рабочего дня сотрудника, подробно описывается, кто и что делает, убирается дублирование функций.
Бывает, что крупные компании интенсивно растут, но организация бизнес-процессов не успевает за портфелем сделок и количеством клиентов. Чтобы зарабатывать больше, компания нанимает все больше и больше сотрудников. Можно изменить эту ситуацию, написав регламент взаимодействия сотрудников и детально описав то, кто и как работает.
В прошлом году при внедрении ERP-системы предпроектное обследование клиента показало, что внутри компании один и тот же процесс делался по-разному, потому что у компании не было времени на обучение сотрудников. В отделе продаж работали отдельные команды, которые использовали разные CRM-системы, по-разному считали стоимость услуг и в целом работали обособленно друг от друга. От того, к какому «продажнику» попадал клиент, зависели условия сделки для клиентов компании.
Внедрять ERP-систему в такой ситуации было невозможно: нужно было разобраться с внутренним регламентом взаимодействия, провести реинжиниринг, чтобы все процессы работали одинаково по одной и той же функции, а уже затем переходить к автоматизации.
Источник - статья управляющего партнёра IAS Digital Татьяны Мошкиной в газете "Экономика и жизнь"