Тушка мамонта
История эта началась ещё в лохматых 2000-х, когда армейский друган позвал помочь с системным администрированием на предприятии, которое ему вручили для управления. Чёрт-те когда это было, многое уже и забылось за ничтожностью событий, но ключевое выжжено в памяти горящим клеймом. Не обо всём, но о части этого и будет речь сегодня.
Вопрос организации управления у нас в конторке встал ещё в 2010 г., когда предприятие заработало серьёзные деньги во времена, когда всем было довольно печально, кризис так его растак. Мы же его не заметили вовсе. Просто хотелось больше денег. Тогда и начали пробовать обкатывать разные модели управления, сказать что это не зашло ни разу — не сказать ничего. К слову, локальную электронную почту сначала приняли все наши управленцы в штыки, самый мягкий отлуп звучал примерно так: «Да нахрена она нужна?! Я лучше позвоню приказ секретарю отдам в печать, а потом заставлю расписаться всех!»
Пришлось организовывать небольшую группу тех, кому не пофиг и кому тупую работу делать лень. Постепенно инерцию удалось преодолеть. К слову, директору тогда было пофигу, ибо «и так работает».
Затем пришла очередь заданий, войдя во вкус управленцы старой школы затребовали всё, сразу и желательно бесплатно. Ну затребовали и ладненько, пришлось исследовать этот вопрос попутно разбираясь с технологиями и пробуя их внедрить хотя бы на уровне моего отдела, отвалились e-Groupware, Trython, Jira и ещё хренова гора всего монструозно избыточного, на финише осталась связка Calculate linux + Postfix-Dovecot + Nextcloud.
Вы думаете эта связка вот прям сразу и взлетела? Да шаз-з! Решение, как в дальнейшем оказалось лежало в совершенно иной плоскости, а именно в пространстве целей и целеполагании. Любой коллектив, а за период с 2008-го по настоящий момент наш сменился уже трижды как минимум (от изначального осталось пять «динозавров»), живёт своими собственными целями. Да, именно так, каждый человек приходит в коллектив не для достижения коллективных целей, а из элементарного эгоизма «здесь больше платят» или «мне здесь легче жить» или... В общем выбери себе. Во всяком случае именно так это и сложилось у нас. Пичалька...
Собственно большинство моих почеркушек на АШ-е именно об этом, об управлении целеполаганием, все эти спирали развития и пирамиды целей именно об этом, — лишь способ разобраться в сути вещей, понять людей и помочь им вырваться из паутины суеты на тропинку к своей Цели. Я рад если хоть чем-то кому-то помог.
Так вот, как оказалось, достижение любой цели должно опираться на ряд систем в порядке приоритета жизнеобеспечения:
- Систему обеспечения безопасности и доступа к ресурсам и инструментам;
- Технологическую систему производства;
- Методологическую систему обеспечения производственных процессов;
- Систему принципов принятия решений;
- Систему опорных идей предприятия.
И если систему безопасности, доступа к ресурсам и инструментам году к 2019-му мне удалось отстроить и запустить в работу, а технологическая система проектирования была построена поверх опыта сотрудников на основе действующих НТД и НПА, то вот основной затык приключился на 3-м и 4-м уровнях.
Я просто голову сломал каким образом мотивировать людей к коллективному созиданию, ибо инерция — сильнейшая штука в этой вселенной и никаким образом не заставишь ты свободного человека делать в полную силу то, что нужно тебе если он этого сам не захочет. Силовые решения работают временно и как только появляется возможность, человек уходит прочь от болезненного фактора, а сущность его такова, что хочет он делать мало, а получать взамен много.
Тем временем началась короняжная опупея и все ранее отлаженные системы показали себя наилучшим образом, предприятие ни на день не остановило работу, сохранив доверие заказчиков и даже неплохо заработав в этот период. Эти времена показали правильность концепции, по сей причине мне пришлось взяться за систему самоконтроля и подготовки персонала.
Самое забавное, что создать эту хрень работающей нифига не просто, ибо инерция и «да нафиг это нужно, я и так неплохо работать могу». Такие суждения сломать на низовом уровне практически невозможно если не ввести положительные ограничения. Оксюморон? Да нифига!
Меня регулярно задалбывали требованием предоставить какую-то справку по работе локального облака, задолбали, — создал подробную тематическую справочную систему. После чего отвечал на все вопросы только после утвердительного ответа на вопрос: «Ты справку внимательно прочитал?» Отстали, а у меня появилось время на 3-ю систему. Как ни странно б это выглядело, но я решил не ломать коллектив через колено нововведениями, а просто поручить каждой группе специалистов кратенько описать их видение кратчайшего пути решения задач. Потом объединил наилучшие практики в один шаблон, разослал сотрудникам и попросил разбить это всё в пух и прах представив это своей разработкой (Кто молодец? Я молодец!), зазор был примерно полгода и про предыдущее действо люди уже подзабыли, самое странное, что расколпашить этот шаблон не удалось им, поскольку их практикам он не противоречил. Тогда пришёл этап шаблонизации их работ на базе единой методики, а именно с поправкой на специфику деятельности каждого направления. В результате появилась справочная система по производству проектных работ.
Вопросы порядка и последовательности проектирования были сняты и переложены на справочную систему. К тому времени на предприятии уже была выстроенная система доступа и актуализации НТД и НПА, а также библиотечная система в виде обновляемого сайта по тематикам деятельности предприятия.
Вы думаете это хоть сколько-то подвигло сотрудников к пользованию этими ресурсами и инструментами? Если думаете да, — вы слишком хорошо думаете о людях. К сожалению — нет! Находилась прорва причин, по которым сотрудники посылали всё нафиг лишь бы не работать, но деньги регулярно получать.
Дисциплина хромала на обе ноги, работа шла в режиме «аврал-спячка», естественно ответственные за такое состояния дел были стрелочники, то есть те, кто работу сдавал последним, — сметчики, ГИП-ы, и ваш покорный слуга, поскольку выдача ПСД висит на подчинённом мне отделе. Хрен бы с ним, но дяденьке уже за полтос перевалило и нервничать ему вредно. Тогда этот мерзкий тип дождался наступления кризиса, а именно перестал своими советами вмешиваться в ситуёвину, да и «здоровье уже после десятка встреч с короняжкой пошаливает»… Хе-хе.
В общем по одному из проектов одному из ГИП-ов как-то пришлось заливать в экспертизу ответы на замечания в 23:56, успели, в 00:00 портал закрылся, при этом отдельные накосячившие сотрудники отказались придти на работу занести хвосты за собой живя буквально в двух шагах от офиса, благо нашлись другие, посознательней, которые приехали, отработали за себя и того дядю. По результатам разбора полётов сознательные получили вознаграждение, а наиболее тупой и рьяный в своей наглости — публично под зад коленом.
В общем по этому случаю пришлось выйти из режима молчанки и вмешаться с предложением о регламентации времени на предприятии. Был создан одностраничный документ, в котором было прописано назначение каждого периода времени: вспомогательные времена, проектное, и прочие. А надо сказать, что режим работы у нас более чем комфортный, — сотрудники имеют право приходить в любое время в пределах вспомогательно-подготовительного времени (1 час) и уходить в любое время по окончании проектного, главное, чтобы месячный баланс времени был выдержан. ГИП-ы, как люди заинтересованные, перестали принимать правки после 16:00 и стали считать их следующим днём. Сработало! Зачатки дисциплины сверху вниз начали распространяться, ибо теперь можно было спросить с сотрудника какого хрена он приняв на себя обязательства предоставить документ к заданному времени в это время его не предоставил, что зафиксировано временем синхрона в облаке или в письме по электронке.
Вы думаете это сработало и система завелась? Да хренов тележку! Просто появились отмазки вида: «Я забыл/заболел/был занят другой работой», «У меня сеть пропала и т.п.» В общем ползучий саботаж продолжился, как только народ нащупал слабые места в системе.
В процессе анализа выяснилось, что проблема застарелая и находится в структуре распределения власти и полномочий между ГИП-ами, начальниками отделов и директором. Пришлось создавать единый административный регламент, в котором жёстко разделить административные функции и технологические введя систему двойного подчинения, в которой техническая ветка власти не пересекалась с административной, но касалась её в части контроля дисциплины и сроков. При этом на начальников отделов падали лишь административные функции, а технические на ГИП-ов и главспецов с подчинёнными им структурами. Но и это не привело к улучшению, ибо сотрудники отказывались (ага, именно так «каждый суслик — агроном») предоставлять своевременно отчётность, покрывая друг друга или сваливая враг на врага всё в зависимости от ситуации. У нас тут жесточайший кадровый голод, а предприятие к сожалению у нас не самое топовое в регионе, поэтому приходится мириться с подобными вывертами. Вернее приходилось, пока не пришёл второй кризис, возникший вследствие высшей управленческой ошибки, — не следовало доверять другому предприятию-субподрядчику, на нас повисла его ответственность, поскольку его директор умер от последствий короняги, а мы генподрядчики. В общем нервяка было выше крыши, но от лишения лицензии конторка таки улизнула полностью законным образом.
Естественно я просто не мог упустить случая и не использовать этот кризис! Помните как в ТРИЗ — идеальный конечный результат находится в состоянии обострённого противоречия. Вот это оно и было, нужное состояние! Тут должен быть дьявольский хохот, но движок АШ-а не поддерживает вставку звука, пичалька…
Анализ действий руководства предприятия показал, что решения не работают по причине отсутствия сквозной обратной связи по результату начиная от исполнителя и заканчивая начальниками отделов, которые избрали тактику хороших начальников, хороших естественно для подчинённых, а вовсе не для дела, причина проста, начальник всегда рядом с подчинёнными и просто так проявились их слабости. Я, к примеру, плохой начальник, мало того, я ещё и дерьмовый подчинённый, поскольку по делу частенько прогибаю своих начальников. Хе-хе. Но в данном контексте это сыграло довольно неплохую службу, поскольку мне было легче плевать на проделки и интриги подчинённых и равных, и включить режим берсерка беспристрастности.
Ну а поскольку большинство публики решило включить режим «полный дурак», то пришлось отчётность свести именно к этому уровню понимания. Я затребовал предоставления ежедневной отчётности с использованием всего с использованием трёх букв в двух сочетаниях «ВГ» и «НВГ» (В Графике и Не В Графике), причём для отчётности «НВГ» следовало приложить объяснительные тех исполнителей, кто допустил срыв графика. Опротестовать такую отчётность практически невозможно, поскольку она вообще никак не нагружает начальника отдела, если он в курсе дел отдела, — проставить напротив дат в шаблоне отчёта, который подготовлен для них и разослан по электронке дело 30 секунд, а объяснительные записки не они пишут а их подчинённые. Вроде разумно, вроде всё понятно, времени не занимает нисколько, больше его тратят на регламентированных перерывах на болтовню. Я так думал. Однако ж нет, на совещании 2-го мая они сделали это! Дно было пробито, я услышал «аргументы» в стиле «что это за «НВГ»? Новый год что ли!» и прочие взвизги и истерики, причём и от кого не ожидал, — от ГИП-ов тоже!
Позже, ретроспективно ковыряясь в аргументации, понял, что ГИП-ы тоже прошарили, что если дело так пойдёт, то и им халява будет прикрыта, хер отмажешься уже в стиле «не успел потому что…», ибо придётся так планировать своё время, чтобы успевать без дураков. Хе-хе. Л — логика!
В общем оплевали меня тогда знатно, причём без аргументов чисто по базарному и на эмоциях. Да и пох! Нервяк прошёл, на всё забил и решил пусть катится и дальше оно, благо уже для себя решил, что если ничего не изменится, — отчаливать от этого корыта. Куда — ХЗ, пока не знаю, но и так вот работать — себя не уважать. Директор тоже сдался, решил признать эксперимент (а это был экспериментальный месяц) как неудачный и отменить сквозную отчётность в пользу опросов и контроля результатов на совещаниях. Честно говоря мне уже это было по барабану и чисто на инерции я подкинул ранее разработанную схему контроля, пришлось вспомнить курс ТАУ, — уж очень удачные там аналогии нашлись под наши процессы, наглядные с иллюстрациями накопленных ошибок управления.
И оно выстрелило! Отчётность была силовым решением возвращена, но! Мне теперь уже пофигу, ибо одно дело предоставлять отчёт дурачку вроде меня, а я по админрегламенту отмёл в свою пользу истребование отчётности всех сотрудников предприятия, а-ага, вот так вот весело, управлять никем не собираюсь, но отчётность по форме предоставить извольте-с! Так вот дурачку отчётность теперь ни к чему, но по разработанной форме вы её будете представлять директору, а я лишь буду хихикать в стороне, ибо нех — сами напросились.
О Вагнерах и Пригожине
Его интервью Пегову просто включило лампочку в голове директора, я ему просто посоветовал его пересмотреть ещё разок с упором не на эмоциональную составляющую и его тёрки в военно-политической плоскости, а плоскость управления — он буква в букву озвучил наши проблемы. То есть получилось, что не я один такой дурак, который их видит.
Проблема управления реально существует, и если у Вагнеров внутри система отлажена под их задачи и работает как дорогие часики, то в целом — нет, и это проблема, причём серьёзная, это как на Ламборгини вылететь с автобана на дряной грейдер, ну или катить вагоны по дряному пути, ржём тут регулярно: «А у пиндосов ж/д — жопа! Гы-гы-гы!!!» Ну вот примерно это и показывает Пригожин, но только применительно к российским реалиям, я в этой статейке — к своим. И ровно это я уже который год у себя в конторке пытаюсь изменить как долбанный Сизиф, — выгрести песок из шестерёнок и добавить смазки…
Выводы
С другой стороны на ситуацию взгляните просто, — в аврально-спячечном режиме никого победить невозможно. В принципе! Как и выжить в условиях современного рынка и ресурсного/инструментального дефицита, нужна гибкая, но прочная и надёжная система управления, с минимумом паразитных звеньев и минимумом же отчётности, отчётность должна быть достаточной, предельно лаконичной и жёстко связанной с поставленными на контролируемый период задачами.
Ответственность должна быть жёстко привязана к отчётности и воздаяние должно следовать непосредственно за событием, чтобы причины не забывались, натворил хорошего — вот тебе пряник, почёт и уважуха, натворил плохого — мухой метнулся, сделал, чтоб стало лучше чем было и получил заслуженный пендаль, чтоб впредь неповадно было.
Для обеспечения поддержки деятельности сотрудников нужны предельно лаконичные: методология, принципология и идеология как система всеобщих устремлений, а не как система подавления. Чтобы не заморачиваться строительством замков в воздусях, а чётко в заданные сроки исполнять осмысленные и просчитанные заранее решения, в т.ч. и носящие вероятностный характер.
PS
Кстати сегодня (день зарплаты), вот буквально несколько минут назад, директор в некотором ах…каком настроении сообщил, что отчёты начальники как не предоставляли раньше, так и не предоставили в конце прошлой недели: ни в процентном выражении как срез недели, ни двоичном, как срез дня. В общем опупея продолжается…
Автор - nehnah