Лучшая практика реинжиниринга — проработать бизнес-процессы to be, чтобы положить их в техническое задание будущих процессов в системе. Когда собственник бизнеса хочет перестроить компанию, то по законам управленческого консалтинга можно выделить те блоки, где можно достичь большей эффективности, например продажи или логистику, выяснить, нужно ли в бизнесе внедрить ERP-системы, и прописать бизнес-процессы заново в логике to be, имея в виду достижение эффективности и значительное улучшение дел.
В компаниях иногда встречается недостаточный уровень регламентации бизнес-процессов. Например, компания хочет оптимизировать работу отдела клиентских менеджеров в банке, который вручную обрабатывает заявки и документы от клиентов, но проблема кроется в следующем: несмотря на то что отдел занимает целый этаж большого бизнес-центра, никто до конца не знает и не понимает, как именно сейчас (as is) устроен процесс обработки заявок. Процесс сложился исторически. В этом случае в процессе реинжиниринга нужно будет прописывать бизнес-процессы уже так, как это должно быть — to be.
Реинжиниринг подразумевает сильное изменение бизнес-процессов, тем не менее лучшая стратегия — менять только то, что нужно. Точечно. Поскольку компания меняет часть процессов, сотрудники могут сопротивляться переменам, что может привести к нестабильности. Важно сохранить устойчивость компании.
В первую очередь нужно подумать о том, какие изменения продвинут компанию вперед и будут при этом способствовать цифровой трансформации или обеспечат ее конкурентное преимущество.
Какие процессы можно улучшить в первую очередь? Отличная идея — создать кейс изменения бизнес-процессов до того, как вы их масштабируете.
Диагностика текущего состояния бизнес-процессов подразумевает выявление сложно управляемых участков, где вовлечения и сил требуется много, а результатов мало. Важно найти и те бизнес-процессы, которые могут объединить множество разрозненных решений. Выявить это можно на собраниях, на которых принимаются решения, фиксировать правила принятия оперативных решений, опрашивать сотрудников и просить их рассказать о том, как они принимают решения.
При анализе текущих бизнес-процессов отдавайте приоритет поиску тех моментов, которые в компании недостаточно логично выстроены, найдите все внутренние и внешние факторы, влияющие на процесс. Насколько эффективно используются ресурсы и почему используются именно они? Одним словом, нужно найти все неэффективные бизнес-процессы, скорректировать их или создать вместо них новые.
Если бизнес-процесс связан с получением данных из корпоративной базы знаний, максимально оцифруйте поиск и хранение информации, чтобы поиск занимал минимальное количество времени и был технологичным. Нужно иметь в виду и то, что некоторые данные и решения могут быть использованы в нескольких бизнес-процессах, поэтому важно выстроить инфраструктуру, в которой доступ будет удобным для всех с учетом прав доступа для разных сотрудников.
Важный итог реинжиниринга — систематизировать, какие бизнес-процессы решений следует сохранить для людей, а какие — автоматизировать и роботизировать. Результатом станет создание новой модели работы, позволяющей компании добиваться конкурентных преимуществ, когда показатели, к которым вы стремитесь, будут достигнуты.
Еще один важный элемент реинжиниринга — это повышение информационной грамотности во всем бизнесе. Чтобы принимать правильные решения, все заинтересованные стороны должны постоянно обучаться и повышать квалификацию. Выработайте новые привычки к принятию решений. Всегда сверяйтесь, насколько рациональны ваши текущие цели и насколько они приведут к нужному результату.
Источник - статья управляющего партнёра IAS Digital Татьяны Мошкиной в газете "Экономика и жизнь"