Во время кризиса бизнес ищет точки роста. Компании вынуждены переориентироваться на новые рынки, менять маркетинговые стратегии и продуктовые линейки. Справиться с лавиной изменений поможет реинжиниринг бизнес-процессов, требующий кардинальных перемен и повышения эффективности.
Реинжиниринг бизнес-процессов как консалтинговая услуга появился в России около 20 лет назад, когда компании бурно росли в период экономического подъема. Он стал ответом на вопросы: каким образом организовать бизнес-процессы, повышать эффективность и увеличивать выручку при росте бизнеса, снижая или не увеличивая затраты? При этом часто реинжиниринг сопровождался процессом смены информационной системы.
Для некоторых компаний текущая экономическая ситуация открывает новые возможности, например, торговые компании активно переориентируются с западных рынков на азиатские, перестраивая внутренние процессы в бизнесе, логистику, продажи, управленческий учет, придумывая новые продукты и выводя их на рынок. Открываются новые производства, создается «импортозамещающее» программное обеспечение.
Рынки некоторого специализированного софта за год прошли путь от зачаточного состояния до вполне себе заметной доли на рынке.
В такой ситуации реинжиниринг может использоваться для сохранения качества продукта или услуги при изменении поставщика сырья и материалов, упрощения закупок, сокращения сроков согласования вопросов внутри компании, объединения параллельных функций.
Уход западных компаний с российского рынка обострил борьбу за рынок. Конкуренция связана со спешкой: кто первый сделает тот самый станок, тот и захватит рынок, кто первый наладит необходимые поставки из Китая, тот и будет лидером. На эти процессы накладывается необходимость импортозамещения. Без масштабных изменений бизнес-процессов через несколько лет в этих компаниях случится неуправляемый хаос.
Одним словом, бизнес нуждается в большой перестройке бизнес-процессов. Триггер, связанный с необходимостью перехода на российское ПО, запустил импортозамещение буквально в каждую компанию, где теперь нужно менять сотни иностранных программ, переделывая полностью ИТ-ландшафт и запуская новые бизнес-процессы.
Поводом для реинжиниринга бизнес-процессов компании часто становится внедрение новой информационной системы. Например, время от времени финансовый сектор требует изменения бизнес-процессов в связи с отраслевыми регуляторными требованиями. В 2018 г. рынок перешел на отраслевые стандарты ведения бухгалтерского учета (ОСБУ). Нефинансовые компании переходят на ФСБУ. Сейчас меняется подход по расчету резервов в страховых компаниях, что тоже потребует изменения в информационных системах и бизнес-процессах. Это вынужденный реинжиниринг.
Распространенный кейс, требующий реинжиниринга, — конфликт корпоративных культур, когда иностранные компании уходят и оставляют бизнес в России, который потом приобретают российские бенефициары. Свежий пример: российская компания приобрела иностранную и столкнулась с тем, что некоторые договоры раньше заключались по телефону, буквально по звонку со словами: «Отгружаем», было полное доверие. Договоры исполнялись беспрекословно, так как использовалась возможность иностранного законодательства исполнять договор по праву устных договоренностей. Консультант с российской стороны стал настаивать на учете и контроле, что потребовало произвести существенные изменения в бизнес-процессах компании.
Реинжиниринг не значит, что после изменения бизнес-процессов все будут уволены, а бизнес-процессы поломаны. Приобретение компаний с разницей корпоративных коммуникаций требует оптимизации и изменения правил для их же улучшения. Бизнес-процессы, которые строились на доверии, пришлось укладывать в корпоративные рамки новой компании.
Реинжиниринг снова актуален в связи с импортозамещением и переходом на российское программное обеспечение. У многих компаний годами складывался ИТ-ландшафт, который в 2022 г. пришлось пересмотреть. Частый подход «А сделайте так же, как было» не работает. И не только потому, что это невозможно. Когда программа внедрялась, к системе предъявлялись одни требования. Сейчас они изменились, потому что компания находится в другой стадии развития, нужно серьезно анализировать новую ситуацию.
Проблема еще и в том, что иногда внедренные зарубежные программы используются на 20%. Например, были закуплены сложные комплексные системы, которые использовались для формирования простых отчетов, а большая часть функционала не была задействована. Часто в компаниях формируется много лишних отчетов. Один из последних кейсов: финансовый директор просит систему автоматизации управленческой отчетности. Раньше она формировала 200 отчетов и все они были «очень нужны». А когда начинается предпроектное обследование в системе, становится понятно, что половина отчетов вообще не используется, а остальную половину можно изменить так, чтобы вместо пяти отчетов был один, который отвечает на все вопросы сразу.
Реинжиниринг процессов начинается с того, что в компании не просто автоматизируют отчетность, а фактически оптимизируют ее, уменьшая количество отчетов или универсализируя данные в них.
Источник - статья управляющего партнёра IAS Digital Татьяны Мошкиной в газете "Экономика и жизнь"