SWOT-анализ — популярный в бизнес-среде метод стратегического планирования.
Однако использовать данный инструмент можно не только для того, чтобы всесторонне изучить ситуацию, но и для того, чтобы разделить ответственность за принятое решение с сотрудникам.
Лидер — это человек, который имеет цели вне группы для достижения которых порой необходимо действовать непопулярными способами. Такой, пусть и оправданный, подход порой не только вызывает сопротивление у подчиненных, но и негативно сказывается на эмоциональном состоянии самого руководителя. Снизить давление помогает SWOT анализ.
Как это было у нас?
Дано: образовательный центр по работе с детьми и подростками с ОВЗ (ограниченные возможности здоровья)
Проблема: на возвратах за отмены занятий центром компания теряла порядка полумиллиона в год
Как решили: ввели график дежурств среди специалистов, которые работают сокращенную рабочую неделю
Что произошло: за три месяца возвраты из-за отмен центра сократились до 0, но участилось количество жалоб специалистов на усталость, часть сотрудников добрала себе занятий, чтобы не выходить на замену
Почему решили делать SWOT-анализ: с одной стороны центр финансово выиграл как от того, что сократилось количество отмен, так и о того, что специалисты добрали себе нагрузку; с другой — оставшимся сотрудникам пришлось выходить на замены чаще. Возрос риск выгорания сотрудников, это в свою очередь могло привести к увольнениям.
В сфере работы с детьми с ОВЗ найти и обучить достойную замену — сложная задача. Необходимо было найти баланс между личным и рабочим каждого специалиста, а также финансовыми интересами компании. SWOT-анализ для этого идеально подходил.
Алгоритм действия
В классическом понимании SWOT это выделение в проекте/ситуации и т.д. следующих моментов:
- Strengths — сильных сторон
- Weaknesses — слабостей
- Opportunities — возможностей
- Threats — угроз
Мы со своей стороны чуть-чуть модифицировали данную схему, расширив взгляд на ситуацию. В ходе анализа мы выявляли.
- В чем преимущество текущей системы?
- В чем основные недостатки текущей системы?
- Какие есть неиспользуемые возможности? Как эту проблему решают в других компаниях? Как бы мы могли решить ее по-другому?
- Если мы оставим систему такой, какая она есть сейчас, чем это грозит?
Но самое главное, каждый из этих вопросов мы рассматривали в трех плоскостях: личной, клиентской и организации в целом.
Встречу мы проводили онлайн. Для фиксации ответов и для снижения влияния группового мышления на принятие решения ответы принимались анонимно. Ответы оглашал специально назначенный модератор после того как все ответили.
Что важно учесть при использовании инструмента?
Должны быть четкие временные рамки на написание и обсуждение, в противном случае можно потеряться в мысленных дебрях.
Сначала пишем свои мысли, потом обсуждаем. Возможность выписаться / высказаться должна быть у всех участников процесса.
Что было самым сложным?
Отпустить и наблюдать за процессом. Если простыми словами, не принимать решение за специалистов.
Итог
По результатам анализа был пересмотрен подход к организации графика замен: в него были включены все специалисты, в том числе и те, кто работает полную занятость. Это помогло сократить количество дежурств до 1 в месяц. Кроме этого были даны дополнительные бонусы как то: возможность выбирать, в какой центр специалист выйдет на замену и какое количество детей возьмет себе на отработку.
Коллективное обсуждение проблемы и поиск решения привели к тому, что сформировалось чувство общности: "один за все и все за одного". И кроме того сняло сопротивление решению, так как оно было принято коллективно, а не спущено сверху.