Разница между хорошим сотрудником и лучшим на самом деле гораздо больше, чем кажется. А «бонусная» мотивация работает далеко не для всех. Что мы узнали из книги основателя Netflix.
Сооснователь и CEO компании NetFLix Рид Хастингс вместе с профессором бизнес-школы Insead Эрин Мейер написали книгу «Никаких правил. Корпоративная культура NetFLix». В ней они рассказали о внутренних правилах работы с персоналом и найма новых сотрудников. Книга родилась из манифеста, который Хастингс, после удачного применения на практике, опубликовал в открытом доступе на сайте компании. Текст стал резонансным и вызвал бурную дискуссию среди HR-менеджеров и предпринимателей. The Mag прочитал книгу и пересказывает два самых интересных тезиса из неё — про «звёздных» сотрудников и отказ от «показателей эффективности» при расчёте зарплаты.
Не мирись с «середнячками»
В 2001 году, когда лопнул первый интернет-пузырь и разразился кризис, в Netflix решили пересмотреть свой коллектив. Вскоре всех поделили на «звёзд» и «середнячков». Тех, кто много работал, постоянно подавал идеи и был лоялен, отправляли в «звёздную» группу. Среди остальных были давние коллеги, ставшие друзьями, которые при этом работали так себе; были трудоголики, которые часто принимали не те решения; были и очень талантливые, но прослывшие в команде нытиками и пессимистами.
Сооснователь Netflix Рид Хастингс ради оптимизации расходов скрипя зубами избавился от всех, кроме «звёзд». И был уверен, что это демотивирует оставшихся: дескать, компания не ценит сотрудников, раз так легко с ними расстаётся. Но в реальности всё вышло ровно наоборот. Треть персонала только что уволили — а команда всего через пару недель после этого «бурлила азартом и новыми идеями». Почему так произошло? На самом деле всего один или два «середнячка» в команде расхолаживают всех. И тому есть несколько причин:
- наличие «середнячков» показывает другим, что руководителей устраивает посредственная работа, и коллеги-«звёзды» теряют мотивацию работать на всю мощь;
- «середнячки» неизбежно понижают качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень: это не нравится лучшим сотрудникам, потому что они хотят работать в лучших же командах;
- когда в коллективе только звёзды, никто из них не может схалтурить;
- ответственность каждого перед остальными растёт;
- они учатся друг у друга, и это повышает их интерес к работе.
Профессор австралийского университета Нового Южного Уэльса Уилл Фелпс провёл со студентами десятки экспериментов в течение нескольких месяцев. Он разделял студентов на группы по четыре человека и просил их вместе выполнить какую-нибудь административную задачу. При этом в некоторые из групп подсаживали актёров, которые играли «лентяя», «скептика», «критикана». Деструктивное поведение «засланных казачков» ухудшало показатели их команд на 30-40% по сравнению с командами без актёров.
Вывод экспериментов такой: оказывается, не отдельные члены команды перенимают её ценности и подстраиваются под неё, а наоборот — команда со временем выходит на уровень человека, который тянет её вниз. Если подсадной говорил, что задача невыполнима, вся команда постепенно теряла к ней интерес; если он грубил остальным, другие тоже со временем начинали общаться на повышенных тонах, причём не только с ним, но и между собой.
Предлагай больше всех и откажись от бонусов
Ещё с конца 1960-х годов в сфере ИТ известен «принцип рок-звезды», который выявился в ходе одного эксперимента. Девяти разработчикам (все они были хороши, но всё же с разным опытом и уровнем профессионализма) дали одинаковые задания. Наблюдатели рассчитывали, что лучший из испытуемых сделает работу в 2-3 раза быстрее остальных.
Однако результаты их поразили: он выполнил все задания в 20 (!) раз быстрее других. Речь не о гении, а всего лишь о лучшем в этой выборке. Отсюда вывод: выгоднее нанять 2-3 первоклассных, лучших в своём деле профессионалов и платить им самую высокую зарплату на рынке (а может, даже и больше), чем взять на работу 20 обыкновенных грамотных специалистов. Первые принесут компании прибыль не в десять, а в сто раз больше.
Можно ли распространить такой принцип на другие профессии? Хастингс пришёл к выводу, что это зависит от того, есть ли в работе творческая составляющая. Вместе с главой HR-отдела Патти Маккорд они разделили все профессии на две группы:
- «операционные» (технические): водитель, мойщик окон и так далее;
- «креативные» (творческие): маркетолог, менеджер по оригинальному контенту и другие.
Лучший водитель может получать вдвое больше водителя обычного; тогда как по-настоящему креативный маркетолог, придумавший интересный рекламный ход, способен принести компании сотни и тысячи новых подписчиков и достоин гораздо большей разницы в зарплате.
Как же привлечь именно к себе этих самых «звёзд», которых, конечно, хотят заполучить и другие крупные компании? Не вы одни можете пообещать суперспециалисту большую зарплату. Когда-то Хастингсу надо было придумать, чем их поощрительная система будет отличаться от других, и он сделал нечто очень странное, но в итоге не прогадал.
«КОГДА ТВОРЧЕСКИЕ ЛЮДИ НЕ ЗНАЮТ ТОЧНО, ПОЛУЧИТСЯ ЛИ У НИХ «НАРАБОТАТЬ» НА БОНУС, КРЕАТИВНЫЙ НАСТРОЙ ИСЧЕЗАЕТ».
В большинстве коммерческих организаций в США у сотрудников есть постоянная часть зарплаты и бонусы: чем больше поработаешь, тем больше получишь. Вроде бы логично. Но не для Netflix. Компания отказалась от «бонусной мотивации», которая не годится и для тех, кто зарабатывает много, и для тех, кто занимается на работе творчеством.
Почему? Можно выделить две основные причины:
- критерии и показатели быстро меняются; лучше вовремя признаться в том, что теперь вы гонитесь не за подписчиками, а за повторными обращениями (потому что это принесёт больше денег в перспективе), чем упорно увеличивать число подписчиков только ради бонуса;
- «для решения творческих задач требуется свобода мысли и фантазии»: творческие люди выкладываются максимально, когда могут не беспокоиться о будущем; когда же они не знают точно, получится ли у них «наработать» на бонус, креативный настрой исчезает.
Нужно также иметь в виду, что если сотрудник и правда не зря ест свой хлеб, то его квалификация и, соответственно, ценность на рынке станут неуклонно расти. Ему будут поступать предложения от других компаний, и он, конечно, будет раздумывать о смене работы, если получит лучший оклад. К тому же, по статистике, регулярно меняя работу, можно на самом деле быстрее и значительнее повысить свою зарплату, чем получая повышение в одной и той же компании (если вы суперпрофессионал, конечно). Что же делать?
Постоянно мониторить рынок и увеличивать зарплату, не дожидаясь, когда дело дойдёт до «неприятного разговора» (ведь мы уже договорились, что у вас работают лучшие, которые одни могут заменить нескольких «середнячков»). В Netflix сотрудников попросили даже не скрывать, если им звонят из других компаний, и сразу сообщать своему руководству, сколько им предложили рекрутеры конкурентов. Раз это готова сделать другая компания, то и Netflix это сделает, лишь бы оставить в штате лучших из лучших.