Как привлекаемый эксперт, я имею возможность часто видеть изнутри как устроены процессы и организационная модель в в различных компаниях. Каждые полгода -год я захожу на новые проекты и часто вижу схожие принципы их формирования. Положение о неразглашении ограничивает меня в детализации, но позволяет описывать общие признаки.
Компании создаются основателями вместе с последователями и единомышленниками и на первых этапах формируются в «семейную» структуру. Это происходит там, где есть некоторый дефицит начальных ресурсов и ещё только формируются нормы и правила взаимодействия. Такое положение смягчает и как бы смазывает незаполненные стыки в деловых процессах и облегчает взаимодействие участников.
Однако, из такого состояния, развитие может продолжиться в новый этап зрелости, либо прекратиться и начать сдавать позиции после хорошего старта, либо превратиться в рутинную вялотекущую деятельность по привычным рельсам (что чаще всего). По какому пути будет идти компания зависит от решения основателя и владельца.
Есть несколько состояний владельца, которые идут последовательно от одного к другому. Каждое состояние описывается определенным шаблоном. Опишу сейчас общие признаки. Детали предлагаю разбирать на своих выступлениях и персональных консультациях.
Здоровое и благоприятное состояние, когда основатель не занимается операционными процессами, а выполняет роль визионера и стратега. Занимается разработкой новых продуктов и направлений деятельности. Управление текущими процессами делегировано исполнительному или операционному директору с командой руководителей направлений, департаментов или отделов. Разработана и действует организационная политика принятия решений, регламенты взаимодействия.
Состояние ручного управления характерно, когда владельцу приходится лично управлять процессами и подразделениями. Система принятия решений нестандартизирована, финансовая политика неопределена. Стратегия развития направлений и продуктов происходит урывками.
Иллюзия контроля построенным процессом возникает в состоянии, когда владелец передал дела менеджменту, но не создал систему управления. Исполнительный директор принял полномочия, но компания по прежнему находится в ручном режиме управления. Только теперь не основателя, который имеет видение как лидер, а нанятого специалиста.
Зависимость от менеджмента возникает, когда владелец перестает использовать свои полномочия и обязанности как основатель и перекладывает ответственность принятия ключевых решений на ТОПов своей компании. Возникают ложные цели, уровень эффективности снижается, появляются постоянные финансовые сложности.
Решением и выходом может быть переход от «семейного» типа компании к системному бизнесу, которое включает в себя:
- Постановка системы управления финансами.
- Определение цели, миссии компании и проработка пути их достижения.
- Внедрение организационной структуры с распределением функционала и системой ввода в должность.
- Разработана технология делегирования. Определены корпоративные коммуникации.
- Переход к оценке работы сотрудников с помощью показателей.
- Постоянный наем и быстрая адаптация персонала.
- Внедрение регулярных координационных мероприятий.
- Запуск системы системы стимулирования от результата.
- Внедрение системы стратегического управления
Как последовательно выполнить необходимые шаги описывается в рамках концепции изменения каждой конкретной компании.