Сегодня, хочу описать антипаттерны, которые часто принимают за "эффективный подход к продажам", но в практическом применении они играют чаще в минус, чем в плюс. Заодно расскажу в чем дело с разных сторон: клиента, менеджера, РОП-а.
1. Дожимать клиента.
Часто слышал фразы о том, что "клиента нужно дожимать" и о том, что "среда конкурентная" и подобные посылы на тему того, что клиент вас забудет и уйдет купить в другое место.
Здесь на самом деле с точки зрения клиента всё просто. Клиент купит там, где ему нравиться, выгодно, приятно. Основная конкурентность в выборе продавца или посредника, заключается в любом случае в продукте, его подаче и общении. Излишне навязчивое общение, чаще приводит к раздражению обесценивает все прочие факторы, которые могут быть очень даже положительными. Я сам, как клиент банков, в какой то момент стал игнорировать очень даже выгодные предложения одного банка, из за того, что его отдел продаж названивал мне с периодичностью в 3 месяца и предлагаю что либо. Клиент тоже понимает, что если ему постоянно названивают, то либо дела там идут не очень хорошо, либо ему пытаются что-то продать с наскока дороже рынка. Заставляет либо насторожиться (и снизить лояльность), либо в целом начать игнорировать назойливый бренд (он переходит в подсознательную категорию "днище").
С точки зрения менеджера здесь тоже всё даже понятно - низкая отдача от обзвона одной и той же базы демотивирует и приводит к тому, что попытки что либо им продать просто сходят на безэмоциональное общение с клиентом. Наверное это хуждшее, что можно сделать в общении с ним, так как, если мы звоните клиенту и голосом уставшего менеджера, делающего двухсотый звонок за день, предлагаете что либо - человек принимает вашу эмоцию и отвечает ей вам же - он становиться не активен в общении. Продать таким образом малореально.
С точки зрения РОП-а: конечно много звонков может идти в пользу PKI, но явно, низкие продажи сейчас и их снижение в перспективе 6-12 месяцев сведет весь PKI на нет. К тому же расходы на исходящие звонки вполне могут стать исчеслимы, а отношении расходов к доходом резко перевалит в другую сторону баланса.
Оптимум: чем дольше вы хотите оставаться на рынке. тем реже вам следует напоминать о себе клиентам. Если вы видите перспективу компании на рынке в виде стабильных следующих 4-5и лет - просто звоните им раз в год, напоминайте о себе и рано или поздно клиент вас запомнит, и к вам вернется сам. Звонки напоминания для запоминания - хорошо. Звонки для "а вдруг он сейчас на исходящем звонке купит" - плохо. Продавайте на входящих. И входящими рано или поздно начнут становиться ваши исходящие звонки, если не мучать людей, не попадать в черные списки как в телефонах, так и в головах.
2. Видео-встреча в B2C.
Веяние моды - назначить видео-встречу. Смысл - малопонятен, так как на ней вы всё равно не сможете подписать каких либо документов, а вот проблем с тем, что ваш средний клиент не умеет пользоваться средствами для видео-конференций будет много. Опробовано.
Со стороны клиента всё банально - проще общаться с той компанией, с которой ты общаться можешь. Если у тебя уже на компьютере установлен софт, и ты в рамках своей профессии учувствуешь в видеовстречах сам - это прекрасно и удобно, пообщаться с менеджером визуально. Если у тебя нет опыта участия в видеовстречах - конечно этот этап оттолкнет клиента в пользу компании, которая не выставляет дополнительных требований к клиенту.
Со стороны менеджера тоже всё просто - выглядеть всегда идеально, можно работая в операционном зале. Это некоторым образом другая профессия и другие люди по своему складу характера, нежели те, кто занимается удаленным общением с клиентами. Совместить одно и другое в одном человеке - либо талант, либо выработанный годами навык, и такой менеджер скорее всего уже давно РОП или коммерческий директор. Так же обеспечить клиентов технической поддержкой их PC и девайсов - тоже профессия не связанная напрямую с продажами, что часто вызывает у менеджером негатив, особенно разрывы в связи, или проблемы с подключением у клиента. Негатив в начале встречи - испорченная встреча, мы все это знаем.
Со стороны РОП-а однозначно - чем более сложный и длинный процесс вывода клиента на покупку/подписание - тем меньше клиентов дойдет до оплаты. Бывает, что назначение видео-встреч удобно как лишний шаг, чтобы понять лояльность клиента, к чему он готов ради своей цели, но тут есть большой но - к чему он был готов, до того, как видеовстреча по каким то причинам не удалась (техническим ли, или персональным). Был готов, а теперь не готов. Отсев клиентов на видео-встречах в B2C - огромен и это основной шаг бездарного уничтожения конверсий.
Оптимум: меньше шагов и техники - проще продавать. Если хотите видеть лояльность между звонком и встречей - достаточно об этом просто напрямую спросить клиента. Прямой вопрос менеджера "скажите, хороший ли у нас сервис, и вы бы стали работать с нами дальше" - не оттолкнет, а наоборот, предложит клиенту сказать еще раз "да" вашей компании. Это будет "да" и для него, и для вас, и для статистики.
3. Донабрать отдел
Есть устоявшийся джаз-бэнд из 2-4 человек, который продает. Хотим продавать больше - очевидный ответ "взять еще людей". И верный ответ. Но надо их брать "сюда же".
Со стороны менеджера, уже имеющегося отдела - я вот работаю тут 4 года, мои коллеги работают тут 4 года. Новопришедший - он не умеет всё то, что умеем мы (в любом случае, так как кейсы и решения в каждом отделе продаж свои). Учить его? Зачем? Он всё равно нас не догонит и свалит.
Со стороны менеджера, новопришедшего - вот есть более опытные товарищи, они продают, а у меня не получается. Я иду всех спрашиваю обо всем - но исчерпывающих ответов всё равно не получаю. Я хоже них по результатам, и как итог хуже мотивирован получать новые результаты. Рано или поздно, я ухожу.
Со стороны руководителя отдела - текущий кейс работает и очень хочется его расширить или повторить. Расширить - наиболее очевидное, но получающаяся текучка в итоге вымывает и старую успешную часть коллектива и через 1.5 года я имею вместо работающего в плюс джаз-бенда из 2-4 человек - работающую в ноль толпу из 10-15 человек. Кого из них уволить чтобы оптимизировать процесс? А это неизвестно. Тут "правильно уволить" - это скорее не работает, чем работает.
Оптимум: берем и рядом собираем новый коллектив, без каких либо контактов с текущим коллективом. Новый, с нуля, с первого дня. Дополнительные плюсы: в итоге у них будет новый с нуля и актуальный на сегодня опыт взаимодействия с клиентом (да времена меняются, и поведение клиентов тоже, часть старых кейсов отпадает, появляются новые). Сравнительно-соревновательная схема двух отделов, что позволяет уже мотивировать не только отдельных менеджеров премиями, но и сформировать двух руководителей отделов и мотивировать их сравнительно-соревновательной премией. Ну и да, РОП с таким подходом быстро выростает как руководитель.
4. Стопорить карьерный рост менеджеров и РОП-ов
Это я разберу без позиции РОП-а, без позиции менеджера, а только со стороны владельцев бизнеса. Дело в том, что предыдущие три проблемы берутся именно из этой проблемы - люди, нанятые в бизнесе не дают друг другу строить структуру под основную задачу: бизнес как дерево - он должен рости, иначе он гниет.
Что нужно владельцу, когда есть товар, который можно продавать и он не завязан на текущий объем мощностей (либо мощности производства легко масштабируются)? Нужны новые продажи, место на рынке, бренд компании. Это всё будет только, если продавать больше.
Частенько стопором карьерного роста людей (и роста компании вцелом) является человек, принимающий решения о повышении - это может быть как коммерческий директор, так и генеральный. Зачастую сам владелец вставляет палки в колеса собственному бизнесу.
В связи с этим возникает два главных противоречия: рости выгодно всем, но одному конкретному человеку может быть тяжело быстро перестраиваться под новую структуру и ситуацию, особенно на ответственной должности. Как владелец бизнеса, так и КД или ГД - не враги сами себе, но трудности связанные с динамичной структурой часто действительно велики, и структуру не хочется менять в страхе потерять её управляемость.
Оптимум: не создавать управляемость, если она создана - терять её сразу. Опыт показал, что отсутствие должности коммерческого директора, а распределение его обязанностей на группу людей, позволяет иметь все те же плюсы (кроме жесткой вертикали управления) и так же получить плюсы быстрой динамичной структуры. Звучит несколько сомнительно и совсем не консервативно. Так же в этом подходе есть и другая крайность, вроде "бирюзовой компании", что явный перегиб и добавит своих минусов с потерей эффективности на поздних этапах.
Итоги
Вообще понять минусы имеющихся подходов - легко. Достаточно убрать из работы то, что явно мешает достигать результат. Ведь продажа - это общение людей с людьми. Врядли в него можно добавить что либо новое, но можно убрать лишнее и всем станет проще - и Вам, и Вашим клиентам.