Практически впервые оказался в ситуации, когда мои навыки презентации и обучения не работают. Вообще эти навыки я развивал достаточно долго и усердно. Навыки публичных выступлений, навыки убеждения, преподавания, наставничества - это то, в чем я практиковался последние 15 лет.
К желанию «делиться опытом» добавлялось умение видеть ситуацию в общем и сверху, определять ключевые направления, в общем визионерство.
Приплюсовать к этому складное изложение, аргументированную позицию, работу с возражениями и шансы на успех почти 100%.
Именно место такого «наставника-визионера» я и определил в своей компании. Поскольку операционный руководитель из меня так себе, то я занялся тем, что у меня получается лучше.
Но вот реальность оказалась немного иной. С ростом компании я понял, что мы с СЕО (имеет долю в бизнесе) по разному смотрим на ситуацию в бизнесе. Я с уровня в общем и целом, а она изнутри с учетом большинства процессов. И наши мнения по одному и тому же вопросу порой имели диаметрально противоположную окраску.
Сперва мне это нравилось, ну знаете, такие диспуты, обсуждения, обмен мнениями… жара… Потом я понял, что в каких-то вопросах я начинаю «проигрывать» эту борьбу. Банально потому что операционные рычаги в руках у СЕО, и даже если на нашем управленческом ринге я оказывался сильнее по сумме факторов, то это вовсе не означало, что решение будет за мной, вернее решение как правило было не за мной.
Когда я это понял, то прямо взбесился и начал искать способы воздействия на СЕО, с целью продвинуть свои решения.
Очевидное решение - стать ментором собственного бизнеса. Назначил еженедельные встречи с СЕО для обсуждения насущных вопросов. Встречи проходили, но толку в них не было ни на грош. Все было достаточно формально, рассказ СЕО о бизнесе был сухим и пустым. Мои попытки найти проблемы и поискать решения заканчивались отговорками по типу «да, сэр, конечно, сэр, как скажете, сэр!».
Знаете в чем я утвердился на практике? Что запрос на менторинг должен быть с двух сторон. Не важно какой ты крутой ментор, мэтчинг может не состояться. Совпадение должно быть максимальным, как в механизме швейцарских часов. Начиная от способа ведения переговоров, заканчивая желанием менти слушать внешних советчиков и индустриальным доменом (проще говоря - отраслью).
В описанном случае я не смог стать ментором своего бизнеса. Но точно смог стать поставщиком таких людей в компанию. Тем более у нас в Клубе менторов с каждым месяцем все больше профессиональных предпринимателей с разным опытом.
Сейчас на борту у нас два ментора, один из них помогает настраивать операционное управление с уровня СЕО (операционный менеджмент), а второй будет помогать настраивать процессы внутри циклов производства.
Так что у менторов тоже бывают менторы.
А про нашего СЕО - я рад, что такой человек оказался в команде. Сильная, целеустремленная, умеющая сказать нет и отстоять свое слово. Главное, что не боится брать ответственность за результат и к нему идет! А я тот еще диктатор в костюме демократического лидера…