Доброго времени суток! В данной статье хочу рассмотреть один популярнейший метод для принятия решений в группе. Уверен, про него знает каждый взрослый человек на планете, ведь это название стало использоваться не только для описания самого процесса решения задачи, но и просто различных мыслительных операций, например, когда кто-то что-то пытается вспомнить.
Лично я не считаю "мозговой штурм" ужасным методом. У него есть свои достоинства. И если бы он был так плох, то вряд ли его брали за основу для создания новых методов, например, "6-3-5". Просто стоит понимать, что далеко не всё популярное и часто используемое = идеальное и всем подходит на должном уровне. Метод "мозгового штурма" учит людей правильно распределяться по подгруппам или тренирует в этом самого руководителя (лидера). Данный метод способствует развитию творческого потенциала, умению объективно оценивать полученные наработки и соединять их, создавая действительно качественную идею. Однако, будучи групповым методом, он имеет ряд свойственных этому виду работ минусов, которые важно учитывать и уметь их "сглаживать".
Я использую текст одной из своих работ, с которой более подробно можно ознакомиться по ссылке ниже.*
Классический метод «мозгового штурма» создаёт атмосферу меньшей психологической безопасности для её участников. В ходе «мозгового штурма» доминируют те участники, которые генерирует большее количество идей, зачастую не оказывающихся оригинальными и эффективными. Участники пребывают в условиях хаоса и борьбы, а не спокойствия и уважения, которые способствовали бы более продуктивной работе.
Теоретические обоснования метода «мозгового штурма»
В 1938 году Алекс Осборн, менеджер по рекламе, изобрёл процесс «организованной идеации» в компании, которую он возглавлял. Первые участники называли свои попытки «сеансами мозгового штурма» в том смысле, что они использовали мозг для штурма проблемы.
Термин «мозговой штурм» стал общепринятым способом обозначения групповых попыток решить конкретные проблемы или разработать новые идеи путём накопления спонтанного, неограниченного вклада участников. Ценность этого процесса заключается в том, что за меньшее время вырабатывается большее количество идей, чем на обычной встрече или конференции. Обсуждение, оценка и отбор происходят позже.
Одна из причин, благодаря которой «мозговой штурм» работает, заключается в том, что идеи порождают новые идеи с помощью силы ассоциаций. Кроме того, техника «свободной ассоциации» более эффективна, когда человек работает в группе, чем когда он работает в одиночку. У «мозгового штурма» есть ряд своих правил: запрещается критиковать выдвигаемые идеи; нет «плохих идей» – приветствуются любые решения, даже шуточные и самые фантастические; поощряется объединение, совершенствование и развитие чужих идей; нельзя прерывать эстафету предлагаемых решений – все идеи излагаются быстро и кратко; выбирается только одна задача, запрещено решение нескольких задач одновременно; главная цель – предложить как можно больше идей; фиксируются все без исключения предложенные идеи и затем корректируются.
Самым важным преимуществом «мозгового штурма» является то, что во время него поощряется творческое мышление и генерирование идей проходит в комфортной творческой атмосфере. Участники увлечены ходом генерирования идей и их обсуждением, они чувствуют себя равноправными. Этому методу присуще раскованность, интуиция, воображение, неординарность, выход за пределы стандартного мышления. А вот отсутствие эмоциональной активности и алгоритмичность не допускаются. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, шанс упустить конструктивную идею уменьшается.
«Мозговой штурм» - это простой метод, который легко принимается и легко применяется на деловом совещании.
Критика метода «мозгового штурма»
В 1963 году одним из первых проводил исследование по эффективности «мозгового штурма» Марвин Даннетт (США). Для этого он собрал сорок восемь учёных-исследователей и сорок восемь менеджеров по рекламе и попросил их принять участие в сеансах «мозгового штурма», которые проводились как в одиночной, так и в групповой форме. В результате оказалось, что участники генерировали больше идей, когда работали самостоятельно, чем в составе групп. Помимо этого, работая самостоятельно, они предлагали такие же или даже более качественные идеи.
В период с 1951 по 1956 год, когда А. Осборн продвигал идею коллективного группового мышления, психолог Соломон Аш провёл серию экспериментов, предметом которых было групповое давление. Аш собрал студентов-добровольцев в группы и предложил им проверить зрение. Он показал им изображение трёх отрезков разной длины и попросил сравнить их: какой отрезок длиннее, какой равен по длине четвёртому (эталонному) отрезку, и т. д. Его вопросы были простыми, что 95% студентов дали правильные ответы.
Затем психолог решил включить в эти группы «своих» людей, которые уверенно давали один и тот же неправильный ответ на его вопросы, и доля студентов, дававших правильные ответы, сократилась до 25%.
Эксперименты С. Аша продемонстрировали силу конформности. Однако они не объясняют причину, по которой люди предрасположены соглашаться с мнением большинства. Эта неопределённость способствовала дальнейших исследованиям.
В 2005 году нейробиолог Грегори Бернс решил провести усовершенствованный вариант экспериментов С. Аша. Бернс и его команда собрали группу из 32 добровольцев мужского и женского пола. Во время эксперимента каждому члену группы показывали на экране компьютера два разных трёхмерных объекта и просили определить, можно ли первый объект повернуть так, чтобы совместить его со вторым. Экспериментаторы использовали томограф fMRI для фиксирования активности мозга участников эксперимента в тот момент, когда они соглашаются или не соглашаются с мнением большинства членов группы.
Полученные результаты подтвердили выводы С. Аша. Когда добровольцы участвовали самостоятельно, они давали неправильные ответы только в 13,8% случаев. Но, принимая участие с группой, все члены которой давали неправильные ответы, они соглашались с мнением группы в 41% случаев.
Эксперименты Г. Бернса показали, что у конформистов наблюдалась более низкая активность лобной доли, отвечающей за принятие решений, и повышенная активность тех участков головного мозга, где происходит восприятие.
Таким образом, можно выделить ряд недостатков и ограничений «мозгового штурма»: требуется опытный и чувствительный фасилитатор; процесс может стать хаотическим, неуправляемым и запутанным; он может занимать слишком много времени, если группа не управляется; при утрате управления, критика и негативные оценки могут превалировать; более скромные участники могут испытывать трудности с выдвижением своих нестандартных идей; отсутствуют надёжные критерии, которые определяют качество решений.
Поэтому при выборе метода, когда предстоит работать в группе, важно учитывать специфику вашего окружения, задачу и особенности инструментария, чтобы создать наиболее удобную атмосферу для эффективного труда.
* Володченко А. В. Древнегреческий симпосий как социально-психологический метод принятия групповых решений // Проблемы современной психологии: теория, практика, эксперимент: Материалы XI ежегодной научно-практической конференции молодых ученых факультета психологии (24, 26 февраля 2021 г., Саратов) / Саратов: ИЦ «Наука», 2021. с. 43-51). ISBN 978-5-9999-3446-8 (https://www.sgu.ru/sites/default/files/textdocsfiles/2021/04/30/sbornik_konferencii_mol.uchenyh-21.pdf)