Мне часто приходится слышать один и тот же вопрос: «Почему в нашей стране сложно построить стабильный, устойчивый бизнес с постоянно растущей прибылью и репутацией, как среди сотрудников, так и среди потребителей?»
И, правда, почему? Ведь в наше время есть все ресурсы для построения практически любого бизнеса. Есть крупные предприятия, как государственные, так и с частным финансированием. Есть, пусть и не идеальная, банковская система. Есть институты и университеты, готовящие квалифицированные кадры во всех возможных отраслях. В конце концов, есть огромное количество частных бизнес школ, готовящих управленческие кадры.
С появлением сети интернет, у наших промышленников и предпринимателей, появился доступ к информации о том, как строят бизнес за рубежом. Многие наши соотечественники обучились в европейских и американских школах бизнеса. Огромное количество зарубежных консультантов находится в нашей стране, с одной лишь целью. Передать опыт своим коллегам, ну и заработать. Куда без этого?
Странная картина. Инструменты есть, ресурсы есть, кадры есть. А мозаика не складывается.
Думая над этим вопросом, я пришел к выводу, что дело не в частях мозаики. По отдельности, все они работают сносно. Мой вывод прост: «Недостаточно управленцев, могущих сложить все части мозаики в единую, гармоничную картину».
Попытаюсь изложить кратко свои мысли по этому вопросу.
Родом из 90-х.
Большая часть крупных игроков на данный момент, это бизнес системы построенные в 90-х – 00-х годах. Я не буду в этой статье лезть в дебри правообладания, справедливости приватизации и прочих аспектов. Это тема другой статьи.
Возьмём за факт нынешнее положение.
В доперестроечные времена были руководители крупных предприятий, партийные функционеры и прочие главные инженеры. Но, то чем они управляли, не было их собственностью. Все предприятия были государственными. И это определяющий фактор. Управлять, пусть и тем, что строил сам, но не владеть этим и управлять тем, что является твоей собственностью это две большие разницы.
В одном случае у управленца существует уверенность, что есть крепкое государство, которое не бросит в трудный час. Пожурит, наставит, в худшем случае уберёт с поста. Но, всегда есть вариант договориться.
В другом, кроме конкурентов, жаждущих вцепиться в твою плоть и отгрызть кусок побольше, нет никого, кроме этого собственника-управленца.
В 90-х, после приватизации, кто пошустрей, из управленцев государственной собственности, превратились во владельцев. Но, всё бы хорошо, да только вот опыта управления своим имуществом, а главное моральной готовности к такому управлению, не было практически ни у кого.
И, как говорится, пошла жара. Поглощения, слияния, перекупка активов, рейдерские захваты, мошеннические суды, родственники в правительстве и муниципалитетах, кредиты под 150% годовых и прочие радости жизни простого российского бизнесмена.
Что можно построить в такой ситуации? Кроме бастиона, с узкими бойницами и наёмниками, выполняющими любой приказ хозяина замка, строить что-то просто неразумно. Придёт враг и сравняет всё с землёй.
Шло время, междоусобицы, во всяком случае явные, прекратились. Но, как говорят в народе, осадочек остался.
Выросло поколение персонала, не знавшее другого управление, поколение, по объективной причине, не успевшее ухватить часть собственности. Поколение, относящееся к собственникам с трепетом, из-за огромной разницы в доходах. Это с одной стороны.
И поколение собственников-управленцев, готовых бороться за свой кусок до последней капли крови. Девиз таких управленцев: «Если вы такие умные, почему вы такие бедные?» описывает ситуацию как нельзя лучше. Это с другой стороны.
Кто владеет тот и прав.
Что мы имеем в сухом остатке.
Собственник-управленец, привыкший воевать в одиночку, не доверяющий почти никому. Самолично возложивший на себя все обязанности и ответственность за свою собственность.
В советское время, когда предприятие было государственным, директор завода и другие управленцы, находились в равном положении по отношению к собственности. Разнились обязанности, вхожесть в кабинеты парт. аппарата и прочие привилегии (машина с водителем, путёвка в Крым и т.д.).
В наше время, как и раньше, собственник-управленец не может выполнять все задачи сам. Ему, как и раньше, нужны замы, руководители отделов и подразделений. Но, вот незадача, появилась разница по отношению к собственности. Теперь хозяин один и это не государство. Остальные, наёмные рабочие. Идеей таких не заманишь. Хорошо платишь, работают. Плохо платишь, саботируют или уходят к конкурентам.
Собственник-управленец в растерянности. Он хочет построить мощное, живучее предприятие, приносящее постоянно растущую прибыль. Но, доверить личные деньги, многим собственникам, очень тяжело.
Но есть ещё один аспект. Он тоже связан с доверием, но уже по отношению к выбору стратегии развития.
Собственник, понимая, что самому всё не потянуть, нанимает специалиста, даёт ему зарплату и просит прописать стратегию развития компании. Сотрудник квалифицированный, обученный где только можно, берётся за дело. Исходя из возможностей и знаний, в лучшем случае опыта, выдаёт, на-гора, стратегию. С его точки зрения, идеальную в данной рыночной ситуации. Стратегия революционная, рискованная но, обещающая, помимо кардинальных изменений, качественный рост предприятия и значительную долю рынка, со всеми вытекающими.
Ознакомившись с проделанной работой, у собственника, в большинстве случаев, срабатывает синдром «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Этот синдром не всегда плох. Но, зачастую, он губит все инновации в компании, способные вывести её на новый уровень.
Нанятый специалист, попробовав пару-тройку раз внести вклад в развитие, понимает тщетность своих попыток. Умный начинает размещать резюме на сайтах поиска вакансий, глупый ждёт когда собственник устанет платить ему зарплату.
На любом предприятии, в нашей стране, таких специалистов, превращенных по воле собственников из инноваторов в исполнителей собственной воли, пруд пруди.
Управленец без власти.
Власть! Красивое слово. Многие светлые умы прошлых столетий, впрочем как и современности, ищут заветную формулу власти. Хочется же что бы два плюс два и сразу счастье. Ты у власти, причём власти безграничной и непререкаемой.
По моему мнению, лучше всего этот аспект из исследователей в прошлом, описал Никколо Макиавелли. Из современников, ближе всего, подобрался Николай Стариков. Я не буду цитировать в этой статье замечательные труды этих авторов. Все желающие разобраться в аспектах власти, легко могут найти книги и прочитать. Мне хочется затронуть всего два нюанса, но на мой взгляд, основополагающих.
Первый аспект – это информация. Второй – личные ощущения себя, как управленца.
Итак, по порядку.
Информация.
В современном менеджменте есть «любопытная» теория. Почему я взял в кавычки любопытная? Очень просто. Любопытной она может быть только для исследователей, а тем, на ком применяют эту теорию, можно только посочувствовать.
Называется она «Менеджмент над шампиньонами». Суть теории проста. Держать сотрудников в полном неведении. Так же как растят шампиньоны, в полной темноте. А когда они вырастут, «срезать». В переводе с языка бизнеса это звучит так. Держать работников в неведении о ситуации на предприятии, на рынке, о параллельно идущих проектах в компании. В общем, обо всём, что не касается прямых обязанностей данного сотрудника. Когда сотрудник, не знающий, что творится вокруг, выполняет свои обязанности, он неизбежно косячит. Не из за некомпетентности или лени, а по причине отсутствия согласованности с остальными. Так продолжается какое-то время. Пока сотрудник зреет, собственник предприятия удобряет его навозом (вызывает на ковер или приносит ковер с собой, и рассказывает ему какая он, сотрудник, безответственная сволочь, проедает его, собственника, деньги, саботирует работу и т.д. и т.п.). Как только у одной из сторон кончается терпение, происходит «срезание» созревшего шампиньона и посадка нового, на которого вся надежда.
В итоге такой псевдо управленческой деятельности, сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность. Он находится либо в состоянии постоянной паники и ожидания собственника с навозом, либо в состоянии апатии и полного безразличия ко всему происходящему.
Результат такого менеджмента постоянная смена персонала. Постоянный найм персонала с низкой квалификацией. Превращение предприятия в школу, в лучшем случае, а чаще всего, в детский сад.
Личные ощущения себя, как управленца.
Большинство собственников, ощущают себя слишком значительными. Они думают, что без их сильной руки и всевидящего ока ни одно дело не сдвинется с места.
О каком ощущении себя управленцем может идти речь, если руководитель управления или отдела, для обеспечения своих сотрудников канцелярией, должен собрать, в лучшем случае, две-три подписи, в том числе и собственника, который чрезвычайно занят решением ста миллионов проблем.
Такой управленец, если он уравновешенная личность, пытается меньше вступать в диалог с управленцем. И, со временем, теряет всякую заинтересованность происходящим вокруг. От него, как от руководителя, зависит только один аспект, вовремя ли он сам пришёл на работу. А если управленец имеет скверный характер, у него не остаётся других возможностей показать своё положение, кроме как срываться на своих подчинённых, доказывая самому себе свой статус.
В результате всего лишь двух аспектов, связанных с властью, точнее в результате их игнорирования, у нас получается предприятие которое вопреки здравому смыслу, и благодаря скотчу, роль которого выполняет собственник и его финансовые накопления, не разваливается сразу. А чаще всего, влачит своё унылое существование, теша самолюбие собственника о его безграничной власти и всеведении.
Подведём итог.
Многие прочитав эту статью подумают, что автор пессимист и свет белый ему не мил. Это вовсе не так. Я реалист.
А как любой реалист, я в данной ситуации вижу обе стороны. Как саму проблему, так и её решение. Это не панацея от всех бед и воплощение решения проблемы не будет простым, так как связано с переосмыслением своей позиции собственниками бизнеса.
Я ни в коем случае не предлагаю разбазаривать нажитое непосильным трудом. Для решения данной задачи необходимо три вещи:
1. Остановить гонку. Собственник предприятия должен понять, что сам он не сможет сделать всю работу за каждого сотрудника. Более того, при нынешнем темпе развития бизнеса и доступе к ресурсам у всех игроков рынка, собственник не сможет даже проконтролировать всех своих сотрудников. Единственно верным решением, в этой ситуации, может стать создание сильной команды энтузиастов, фанатов своего продукта или услуги. А собственник должен выбрать для себя роль маяка, пророка, смотрящего далеко в будущее, миссионера своей компании.
Тут многие могут спросить, как же создать, ту самую, команду энтузиастов? Как может показаться с первого взгляда, не так уж и сложно.
2. Создать сильную команду. Начну с вопроса. Как бы вам было проще добраться из пункта А в пункт Б?
a. Я попрошу Вас добраться из пункта А в пункт Б. (Не дам карты. Не укажу ориентиры. Не разрешу пользоваться навигатором, это дорого, а сейчас кризис. Не дам возможности отвлекать других сотрудников на объяснение Вам элементарных вещей, им некогда, они идут в пункт С, пункт Д и т.д.)
b. Я попрошу Вас добраться из пункта А в пункт Б. (Так как я знаю свой бизнес, я заранее пропишу все варианты маршрутов во все известные мне пункты. Дам доступ всем сотрудникам к этим картам. Зная маршруты, я рассчитаю необходимые ресурсы и тоже дам к ним доступ. А если возникнет экстренная ситуация, пользуясь накопленным опытом и доступом к ресурсам, Вы, скорее всего примите наиболее правильное решение. При необходимости, я лично подключусь и помогу решить вопрос.)
Я уверен, что все выберут второй вариант. Конечно же, обладая знаниями и ресурсами, легче достичь любой цели. Но, есть одно но. Сейчас, сама по себе работа (цель для собственника, хоть и промежуточная), не является целью для сотрудника, тем более управленца.
О чём я хочу сказать.
В среде маркетологов есть такая тема: «Продукт, на современном рынке, не является ценностью, ради которой клиент приходит в магазин. В советское время, когда было два вида колбасы, четыре вида автомобилей на всю страну, телевизор «Радуга», пара мебельных гарнитуров и стенка из Югославии. Тогда да, продукт имел ценность. Покупка равнялась повышению статуса. Сейчас рынок перенасыщен. Товаров много, услуг много, всего много. Сейчас побеждает тот, кто предоставил клиенту лучший сервис, кто помог клиенту ощутить радость от покупки. Кто дал клиенту дополненную выгоду от приобретения.»
Красиво, не правда ли? Пока писал, аж душа развернулась. А когда дописал, завернулась.
Спросите почему? Отвечу.
Умные маркетологи поняли, что рынок поменялся, потребители поменялись, стали более разборчивы, побывали за границей, почувствовали, что такое дополненная выгода. Молодцы маркетологи. Почувствовав изменение потребительских предпочтений стали менять стратегии. Но, сопротивление внутри предприятий, да и в среде самих маркетологов, не все оказались умными, сильно затягивает процесс адаптации новых стратегий. Но сейчас не о стратегиях речь, а о самом факте изменения рынка.
Дальше у меня появился вопрос, а почему кадровики не спешат? Почему не понимают, что сотрудники их фирм тоже изменились. Они так же как и все остальные стали более разборчивы. Рынок труда пестрит всевозможными предложениями о работе. Одно краше другого. Не хуже чем рынок товаров и услуг. Большинство наёмных рабочих, в том числе и управленческие кадры, меняют место работы не реже чем раз в два года.
Почему так происходит? Да потому, что на ранке труда нам предлагают некачественный товар, не первой свежести. Типичное объявление о работе звучит примерно так: «Требуются люди, для работы на работе, оплата деньгами». И догадывайся сам какой работы, какие люди, какими деньгами. Вопросов море. А ответ всегда один. Ну вы попробуйте, на испытательном сроке, а там посмотрим.
Вот и получается, что когда рассмотришь куда попал сразу хочется поменять место работы.
Какие изменения нужно произвести для повышения качества товара под названием работа:
1. Собственнику предприятия нужно честно признаться самому себе чего он хочет. Экономить деньги на сотрудниках или создать сильную команду.
2. Четко прописать структуру компании, но не просто кто какую должность занимает, а что получает тот или иной сотрудник сверх должности. Добавленная стоимость должности. Например:
а) Рядовой сотрудник. (Получает должность, заработную плату, соц. пакет);
б) Старший рядовой сотрудник. (Получает должность, заработную плату, соц. пакет, дополнительный отпуск 5 дней);
в) Руководитель отдела. (Получает должность, заработную плату, соц. пакет, дополнительный отпуск 7 дней, свободный график, 500000 рублей на нужды отдела (канцелярия, орг. техника и прочее));
г) Директор. (Получает должность, заработную плату, соц. пакет, дополнительный отпуск 14 дней, свободный график, отдельный кабинет, авто с водителем, % от участия в формировании прибыли компании)
Это пример, бонусы могут разниться в зависимости от предприятия. Но, очень важно понять, они должны быть известны всем сотрудникам, без исключения. Если на бумаге этого не будет, то мечтой о светлом будущем вы не заманите на долго и студента.
Должна существовать строгая вертикаль власти. Но не вертикаль кто кого наказывает за проступки, а вертикаль бонусов. Зная её, сотрудник сам будет стремиться перейти выше. Обучатся, брать ответственность за свою деятельность.
3. Наряду с добавленной стоимостью должности, необходимо прописать критерии перехода от одной должности к другой.
Видя плоды на высоком дереве, но не зная как их достать, сотрудник подпрыгнет пару раз, попробует залезть. Но если не получится, он просто пойдёт искать дерево пониже.
Большинство управленцев решает субъективно кто заслужил повышения, а кто нет. Такой подход создаёт возможности обойти систему. В ней чаще побеждает хитрый чем полезный сотрудник. Верхушка управления забивается посредственными сотрудниками, с талантами не относящимися к их трудовым обязанностям.
При чётком знании всеми сотрудниками шагов, необходимых для перехода на уровень выше, нужно будет делать свою работу на отлично, обучатся, сохранять хорошие отношения с коллективом. Просто засветившись перед собственником проскочить наверх станет невозможно. Все сотрудники будут знать, что если их не повышают, то это не собственник виноват, а они сами не совершают нужных для этого шагов.
Это не все шаги по созданию сильной команды. Но на мой взгляд, не выполнив этих подготовительных шагов, мечты собственника о создании команды энтузиастов, инноваторов останутся мечтами навсегда.
3. Научиться доверять окружающим. При правильном осуществлении второго пункта, на высшие управленческие должности будут попадать сотрудники четко понимающие всю структуру бизнеса, высокопрофессиональные, обученные, знающие продукт или услугу. Но, что самое важное, любящие свою работу, знающие цену себе, полноценные управленцы, а не сидельцы за деньги.
Построение сильной команды, растущего, устойчивого бизнеса это непростой процесс. Он сопряжён со множеством уступок, с непониманием со стороны окружающих и сотрудников, с обучением и переосмыслением своей роли.
Моё мнение таково. Лучше стремясь пройти тысячу километров, пройти пятьсот, чем стоя на месте, размышлять об опасностях, подстерегающих на пути. Все эти опасности в мыслях думающего.