Чек-лист перед делегированием
Итак, вы уже понимаете, что пора передать часть задач сотрудникам, но всё равно страшно, что другие не выполнят их хорошо. В этой ситуации советуем задать себе пять вопросов:
1. «Что именно я хочу делегировать?» Например: «Я хочу делегировать ведение переговоров с потенциальными клиентами».
2. «Что я делаю вместо того, чтобы делегировать это?» Например: «Я все переговоры веду сам».
3. «Какие опасения возникают при мыслил делегировании?» Например: «У меня есть опасения, что помощник дешево продаст услуги».
4. «Что случится самого ужасного, если эти опасения оправдаются и случится то, чего боюсь?» Например: «Я понесу убытки».
5. «Что я могу сделать, чтобы этого не случилось?» Например: «Я четко оговорю цены на услуги и подумаю, как мотивировать своего помощника продавать дороже».
Ответив на эти вопросы, вы будете хорошо представлять возможные риски делегирования и антикризисный план, если что-то пойдет не так, как вы хотели бы.
Как правильно делегировать
1. Передавайте дела постепенно.
Прежде чем доверить помощнику новую задачу, удостоверьтесь, что предыдущую информацию он хорошо усвоил и справляется с поручением. Потребуется не один день, чтобы два разных человека начали понимать друг друга, смотреть в одну сторону.
2. Не ищите собственного клона — ищите сотрудников профессиональнее себя. Они повысят продуктивность работы всей компании.
3. Выстраивайте вертикали из смежных по направлениям сотрудников и формируйте структуру заместителей, полностью ответственных за свою вертикаль. Оптимальное количество — это два-четыре таких сотрудника.
4. Передавайте не только задания, но и полномочия.
Когда сотрудник приходит с вопросом, как решить ту или иную задачу, спросите, что он сам собирается делать. При необходимости дайте совет, но не план действий.
5. Делегируйте задачи целиком.
Если постоянно контролировать на микроуровне, то, скорее всего, у ваших сотрудников разовьется комплекс выученной беспомощности — и в результате руководитель будет единственным человеком, который будет делать всё, сетуя, что «ни на кого нельзя положиться».
6. Разделяйте ответственность с сотрудником. Дайте ему понять, какие действия и вопросы он должен согласовывать с вами. А по каким он может принимать решения сам.
7. Вместо того чтобы постоянно опасаться, что подчиненные недостаточно хорошо работают над выполнением того или иного поручения, учитесь четко формулировать, что вы хотите и в какие сроки. Отвечайте на вопросы, объясняйте, к кому можно обращаться за помощью.
Кому и что делегировать
Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции».
Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).
Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.
В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно)
Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.