Взгляд на важность нематериальных активов.
В основе методологии лежит понимание о важности работы с нематериальными активами при планировании стратегии развития бизнеса.
Одна из самых распространенных ловушек создания стратегии компании — это бухгалтерский подход к планированию. Кажется, что может быть очевиднее, планирования увеличить прибыль в следующем году на 20%, а через два года на 35%. Вот только когда дело доходит до того КАК мы будем достигать этих стратегических целей прозрачность действий иссякает. Хорошо, когда это можно свести к открытию новых точек. Но обычно пишут, что-то вроде мы будем больше работать, больше звонить по телефону, рассылать больше коммерческих предложений.
Нортон и Каплан написали мировой бестселлер в котором на первый план они поставили не количественные, а качественные показатели изменений. Основной фокус внимания был перенесем на нематериальные активы компании, а способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами.
Например:
1. развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка — с другой;
2. внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка;
3. производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю;
4. мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшения ответной реакции для решения поставленных задач;
5. внедрять информационные технологии и системы, создавать базы данных.
Авторы утверждали, что в новых условиях стоимость компании создается не только и не столько материальными активами, сколько активами нематериальными в широком (не бухгалтерском) смысле слова. Необходимо было найти инструмент, дающий возможность оценить влияние на стоимость бизнеса накопленного интеллектуального капитала, не находящего отражения в финансовой отчетности.
В качестве ответа на этот вызов Нортон и Каплан предложили в качестве инструмента – Систему сбалансированных показателей (ССП).
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала
Очень упрощенно, теория предлагает строить стратегию по четырем вышеперечисленным критериям каждый из которых содержит от 2 до 5 параметров для оценки. Одно из самых важных и самых сложных требований теории это взаимосвязь параметров.
Это требование оказалось сложнее всего вычислить и именно за это требование вызвало максимальное количество критики. Трудно представить как обеспечить и тем более оценить связь обучение сотрудников с финансовым результатом компании и уж тем более адекватно запланировать такой результат.
Параметризация и ССП
Параметризация как будто бы дает возможность выполнить условия формализации стратегии по методу системы сбалансированных показателей.
Параметризация нацелена на оценку всех типов нематериальных активов через призму клиентского опыта. Оговорка про клиентский опыт говорит о том, что параметризация не заглядывает на производство и не оценивает качество внутренних процессов, тем не менее она задевает их «хвосты» которые вылезают в торговые точки – Корпоративная культура и Бизнес-процессы которые выражаются в трансляции ценностей, качестве продукции и услуг, подходах в работе с продуктами и клиентами.
На последних стоит остановиться. Параметризация это по сути акт клиентского визита с целью приобретения продуктов и услуг с одной лишь разницей в том, что клиент часто не обращает внимание на аспекты того как с ним работает бизнес по причине необходимости скорейшего удовлетворения своих насущных потребностей, а человек параметризирующий торговую точку ставит себя в позицию «неклиента» и оценивает свой визит с точки зрения того, что могло бы его заинтересовать и побудить совершить покупку.
Позиция «неклиента» или «непотребителя» впервые введенная Питером Друкером очень важна и практически полностью игнорируется при планировании бизнесом. Бизнес учат другому – найти свою целевую аудиторию и работать с ней по причине максимального ценностного соответствия. С другой стороны Питер Друкер еще 70 лет назад писал, что Целевая аудитория это хорошо, но какова она? 0,1, 2 или 5% людей проживающих на территории вашего бизнеса и намного важнее и вероятное рентабельнее работать с «непотребителями» ваших товаров. Вполне вероятно их привлечение будет намного выгоднее чем удержание и тем более наращивание вашей целевой аудитории.
Параметризация – по сути, единственный инструмент, который позволяет всесторонне оценить бизнес глазами «непотребителя».
Как это работает?
Параметризация оценивает работу бизнеса по 11 метрикам. Это Восприятие, Безопасность, Доступность к товару, Витрина, и выкладка, Ценовая политика, Ассортиментная линейка, вкусовая линейка, форматная линейка, Категорийная линейка, Персонал, Лидер перемен
Все эти метрики хоть и концентрируются на взаимоотношениях с клиентами, но также достаточно подробно затрагивают все критерии стратегии по ССП кроме финансового. Напомню кроме финансов это взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и работа с персоналом. Тем не менее даже финансовые показатели затрагиваются в таких метриках как ценовая политика, форматная линейки и уж точно на нее влияют почти все 11 метрик.
Очень важно, что параметризация, достаточно наглядно показывает взаимосвязь параметров, помогая решить одну из главных проблем формулирования стратегии по ССП.
Обобщив вышесказанное можно с уверенностью сказать, что если параметризация и не решает все трудности с внедрением системы сбалансированных показателей в компании, то точно упрощает эту работу.
Все эти идеи мы запаковали в исследование пекарен. Поставили задачу сформировать насмотренность и преобразовать ее в стратегические инициативы для развития бизнеса.
