Федотов Александр, эксперт, консультант HRМ
О практике руководителя кадровой службы (КС)
Отсутствие методологии в работе, бессистемность подхода, отсутствие профессиональных знаний у кадровиков являются ключевыми причинами недееспособности российского HR – менеджмента. К сожалению, на сегодняшний день, российские менеджеры по персоналу могут рассчитывать лишь на статус кадровиков – самоучек. В тоже время Отсутствие должной поготовки препятствует развитию HR-менеджмента. Отечественная система образования до сих пор при выборе методов и программ обучения, ставит знак равенства между профессиями, ориентирующимися на модель взаимодействия человек-человек и человек – машина.
Еще одним препятствием на пути развития HR-менеджмента в России является проблема изменений руководителей и изменений менеджмента. А этот вопрос – важнейший.
Зачастую, директор держит КС в статусе иждивенца. Не секрет сегодня, что к мнению кадровика прислушиваются редко. А за спиной приходится слышать не очень лестные речи в адрес кадровой службы. А отсюда возникают интриги, выливающиеся в открытое или скрытое противодействие. Это становится очевидным, когда подразделения и КС не могут прийти к консенсусу по поводу набора компетенций, профиля вакансий, или оценки кандидатов. При этом страдает не одно из соперничающих подразделений, а компания в целом.
+
Самым сложным направлением в сфере HR-менеджмента, и небезосновательно, является качественный подбор с высокой долей приживаемости вновь принятых кандидатов. Выше я упомянул о недопонимании между производственными подразделениями и кадровой службой, но оно возникает не само по себе, а обусловлено разными взглядами на профессиональный образ одного и того же претендента. На самом деле все очень просто: «эйчар» оценивает кандидата, применяя теоретический багаж знаний, полученных в университете, в то время как «продажник», или любой другой специалист узкого профиля, с позиции практика, знающего как должен выглядеть, говорить и даже отдыхать именно такой специалист. К сожалению, в данной ситуации ошибутся скорее всего оба. «Эйчару» трудно представить потенциального работника в роли действующего, а начальнику подразделения практически не возможно адекватно оценить психологические свойства личности кандидата и его мотивационные предпочтения. Возникает вопрос: кому же из этих двух специалистов проще перевоплотиться, примерить на себя роль профессионала – универсала. Думаю, что менеджеру по персоналу было бы проще, да и интереснее. В то время, пока начальник подразделения несет бремя руководства, «эйчару» представляется полная свобода творчества. Некоторое время назад, в бытность свою «эйчаром», я спросил у одного искушенного в данном вопросе руководителя, как подобрать хорошего андеррайтера? Он ответил, что подобрать того или иного специалиста можно только став на некоторое время его коллегой. Тогда я понял, насколько прав этот человек, ведь как можно найти, если не знаешь, кого ищешь.
Пока уровень HR- образования не будет доведен до международных стандартов, пока государство не обеспечит благоприятную экономическую почву, позволяющую корпорациям отказаться от экономии на собственном человеческом ресурсе, говорить о каком-то удовлетворительном состоянии сферы HR не приходится. Но следует также отметить и наличие положительной динамики, огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство, требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персоналоориентированных» подходов к ведению бизнеса.
...если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал. Приходит он один, а носители культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано, и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании... И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, вырисовывается закономерность: директора по персоналу там часто меняются. Предлоги разные: "провалил" найм, "не тянет" серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями. И никаких попыток проанализировать, почему специалисты увольняются. ...задачу и требования по поиску выставляет именно работодатель. И зачастую он сам не знает, что ему надо. В результате бывает и такое, когда у работодателя единственная формулировка отказа хорошему кандидату: "не подходит, ... что-то не нравится мне... ".
...у нас действительно, события чаще развиваются по принципу "а мы пойдем своим путем" и именно директор по персоналу должен видеть всю бизнес-систему в целом, понимать, как устроен бизнес..., но ведь сложно в одном лице быть и кадровым стратегом, и архитектором системы, и строителем, и консультантом, и методистом, и преобразователем и идеологом... Для работодателя HR должен стать партнером и позицианировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать...
Но мой опыт говорит мне, что наиболее эффективный эйчар – вписавшийся в корпоративную культуру компании и выполняющий именно ту роль, которая требуется в данной культуре. И пусть простят меня автор и эксперты, но корпоративная культура – это не «модное направление», не «мероприятия, связанные с доведением ценностей компании до каждого конкретного сотрудника»... Это вообще не направление. Это критический фактор, оказывающий мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятия. Это ценности, подходы, стиль управления, нормы поведения и мышление. Это то, за что нельзя назначить ответственного, скажем, Специалиста по Корпоративной Культуре.
Эйчар может быть: «родителем», «поборником» наемных работников в семейной организационной культуре; «администратором, координатором» в бюрократической культуре; «новатором, агентом по изменениям» в культуре адхократии; «стратегическим бизнес-партнером» в рыночной культуре. Как любой лидер, управляющий стратегической функцией, он должен брать на себя ту роль, которая необходима организации в данный момент времени. Проблемы начинаются, когда эйчар исполняет роль «няньки и наседки» в компании, нацеленной на серьезные изменения, либо пытается стать стратегическим бизнес-партнером там, где требуется администратор. В крупной организации, как правило, культура смешанная, но все равно можно легко определить, в какую сторону она смещена. Я еще не встречала лидера, в том числе и директора по персоналу, который был бы одинаково эффективен в любой роли. Чаще всего первое лицо не анализирует то, на какую функцию нанимается специалист. Ему просто нужен «хороший эйчар»...«А обязанности обычные, эйчаровские, ну там: учет кадров, найм, обучение…»
…HR у нас заслужил к себе негативно-настороженное отношение сотрудников. На мой взгляд все проблемы возникают из-за извращенного позиционирования HR себя как "основного", "определяющего", "ведущего" подразделения компании, а не как вспомогательного, сервисного... или руководитель департамента HR приоритетно работает на укрепление своей позиции и влияния в компании, а не на поддержку основному бизнесу.
… излюбленной темой для обсуждения директоров по персоналу являются не вопросы мотивации или обучения персонала, а проблемы рабочих отношений с руководством компании... Но если перечень задач, которыми занимается начальник производства или коммерческий директор, четко описан, установлены параметры измерения эффективности и успешности их работы, то в случае с директором по персоналу и его сферой обязанностей все гораздо сложнее. Иногда кажется, что генеральный директор и директор по персоналу живут в параллельных мирах и их интересы зеркально противоположны.
Переходя к анализу различий между взглядами генерального директора и директора по персоналу, для начала нужно нарисовать собирательный портрет современного директора по персоналу. Возьмем информацию, основанную на выборке из двадцати последних объявлений в Интернете о поиске директора по персоналу. По результатам анализа можно сделать вывод о том, что директор по персоналу должен иметь достаточно четко выраженную ориентацию на людей... должен иметь, прежде всего, отличные коммуникативные навыки и ориентироваться на результат. Управленческие качества также важны для организации работы отдела персонала. Присутствие остальных компетенций в объявлениях представлено ситуативно. Напрочь отсутствует упоминание о компетенции «понимание бизнеса» в отношении понимания и применения коммерческих и финансовых принципов, равно как и компетенция «стратегическое мышление», — понимание корпоративных целей и увязывание своей деятельности с работой других подразделений для их достижения. Интересно и то, что лишь в одном из объявлений было замечено такое требование, как умение находить общий язык с топ-менеджментом компании.
В соответствии с исследованными объявлениями несложно понять, чего же хочет генеральный директор от директора по персоналу: управления службой персонала компании; своевременного и качественного найма персонала; делопроизводства и соблюдения требований ТК; управления компенсациями и льготами; организации обучения и построения системы развития персонала; проведения оценки персонала; работы с корпоративной культурой.
Новый директор по персоналу начнет свою работу с построения систем. На основе лучших практик будет построена система найма персонала, проведено грейдирование должностей, внедрена система оценки персонала по ключевым показателям деятельности, к ней будет привязана компенсационная политика предприятия, появятся корпоративная газета и внутренний университет. Каждый уважающий себя «эйчар» стремится выполнить все эти задачи как можно быстрее. Руководство и сотрудники компании находятся под впечатлением от активной работы директора по персоналу, из бюджета компании выделяются и тут же осваиваются существенные суммы на разработку и внедрение систем, компания становится передовой по практикам управления персоналом.
Вроде бы все хорошо и правильно, только есть один нюанс: финансовые показатели компании существенно не улучшаются, акционеры не получают прироста стоимости акций, собственник не видит увеличения объемов продаж. Где же ошибка? Почему не сработали лучшие международные практики? Автор предполагает, что причиной этого может быть несоответствие внедряемых систем целям компании и ее финансовому состоянию. Проблема в том, что директор по персоналу не имел информации о финансовом состоянии компании и не знал, что компания не может себе позволить провести столь дорогостоящие изменения. Более того, в требованиях к кандидату на должность директора по персоналу ничего не говорится о его минимальной финансовой грамотности. Как же можно ожидать того, что оба участника нашего кейса найдут общий язык?
Для сравнения возьмем несколько вакансий директоров по персоналу с международного по персоналу, например, в компании Соединенных Штатов Америки. Там он рассматривается прежде всего как бизнес-партнер, ответственный за внедрение в компании миссии и принципов ведения бизнеса, предоставление консультаций менеджменту компании по вопросам постановки задач, разработки политик, коммуникации и внедрения стратегии. Он должен обеспечить перенесение планов стратегического развития в область HR и выполнение тактических задач. Также совместно с руководителями бизнес-единиц он ответственен за вовлечение работников в процесс достижения целей компании. И только после этих основных задач идет перечисление стандартных функций управления персоналом.
+
С учетом поставленных целей следует определить место директора по персоналу в структуре компании. Если компания планирует рассматривать его как бизнес-партнера, то он должен, во-первых, обладать всей информацией о деятельности компании, а во-вторых, иметь статус, позволяющий ему продвигать свои предложения. Для этого желательно, чтобы директор по персоналу входил в коллегиальный управляющий орган компании.
Обычно директора по персоналу нанимают уже после формирования штатной структуры предприятия и укомплектацией руководящего звена. Это не совсем верно. Директор по персоналу сможет оказать профессиональную помощь именно на начальном этапе: рассчитать стоимость персонала с учетом профессиональных требований и интенсивности предполагаемого найма, предложить структуру, которая будет соответствовать целям бизнеса в ближайшее время и учитывать долгосрочные перспективы развития.
Как видим, перед собственником или управляющим бизнесом при принятии решения о том, какая служба управления персоналом ему нужна, стоит непростая задача, в которой нужно учесть много факторов. Справедливости ради стоит отметить, что и другие задачи у «топа» непростые и не менее важные. Однако, инвестировав свое время в планирование, постановку целей и предоставление обратной связи, руководитель компании сможет получать ценную помощь и вносить существенный вклад в бизнес от директора по персоналу, поскольку тот не только знает, что конкретно ему нужно делать и каких результатов от него ждут, но и сможет вести диалог с генеральным директором на одном языке. Но даже когда компании удалось найти профессионального менеджера по персоналу для организации соответствующей работы, руководство компаний нередко отказывается всерьез воспринимать работу своего HR-департамента или отдельного специалиста. Приглашая специалиста по управлению персоналом, топ-менеджмент настраивается на делегирование ему ответственности за работу персонала компании, за эффективность бизнеса, за увеличение объема продаж и т. д. Но при этом часто отказывается понимать, что делегирование ответственности без делегирования власти дискредитирует управление в целом. Как следствие возможные конфликты между службами HR и менеджментом компании, недееспособность HR-специалистов и возможное сокращении штата HR-сотрудников...
Источники
А.Родионов: Что мешает развитию HR–менеджмента в России?
А.Родионов: Проблемы HR–менеджмента в РФ.
И.Салова: Профессия HR: взгляд изнутри.