«Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия добывающей промышленности: теория и практика»
«Идентификация стратегий предприятия обрабатывающей промышленности: теория и практика»
«Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия по производству и распределению электроэнергии: теория и практика»
«Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия сельского хозяйства: теория и практика»
«Разработка функциональных стратегий предприятия в сфере гостиничного бизнеса: теория и практика»
«Формирование стратегии предприятия торговли: теория и практика»
«Идентификация стратегий предприятия сферы финансовых услуг: теория и практика»
«Выбор стратегии развития предприятия общественного питания: теория и практика»
«Мероприятия по совершенствованию стратегического управления предприятия сферы здравоохранения: теория и практика»
«Выбор стратегии развития предприятия стекольной промышленности: теория и практика»
«Идентификация стратегий предприятия сферы образовательных услуг: теория и практика»
«Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия жилищно-коммунального хозяйства: теория и практика»
«Формирование стратегии предприятия сферы бытового обслуживания населения: теория и практика»
«Идентификация стратегий предприятия в сфере добычи топливно-энергетических полезных ископаемых: теория и практика»
«Совершенствование конкурентной стратегии развития предприятия в сфере текстильного производства: теория и практика»
«Выбор стратегии развития предприятия в сфере обработки древесины и производства изделий из дерева: теория и практика»
«Разработка функциональных стратегий в сфере целлюлозно - бумажного производства; издательской и полиграфической деятельности: теория и практика»
«Формирование стратегии предприятия в сфере химического производства: теория и практика»
«Мероприятия по совершенствованию стратегического управления предприятия в сфере металлургического производства и производства готовых металлических изделий: теория и практика»
«Идентификация стратегий предприятия в сфере производства машин и оборудования: теория и практика»
«Совершенствование конкурентной стратегии развития предприятия в сфере производства транспортных средств и оборудования: теория и практика»
«Разработка функциональных стратегий предприятия в сфере операций с недвижимым имуществом, арендой и предоставлением услуг: теория и практика»
«Выбор стратегии развития предприятия в сфере транспорта и связи: теория и практика»
«Совершенствование конкурентной стратегии развития предприятия в сфере производства кожи, изделий из кожи и производства обуви: теория и практика»
«Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия по производству и распределению электроэнергии, газа и воды: теория и практика»
«Разработка функциональных стратегий предприятия в сфере поставок продуктов общественного питания: теория и практика»
«Формирование стратегии предприятия в сфере хранения и складирования товаров (продуктов производства): теория и практика»
«Совершенствование стратегии развития предприятия в сфере связи: теория и практика»
«Формирование стратегии предприятия в сфере строительства: теория и практика»
«Совершенствование конкурентной стратегии развития предприятия в сфере производства изделий из пластмасс: теория и практика.»
Содержание первой теоретической главы должно целиком зависеть от выбранной темы. В этой главе необходимо останавливаться на терминах и категориях, пояснять их, дать им развернутое определение. Также следует рассмотреть обзор понятий, закономерностей, подходов к исследуемой проблеме. В этой главе нужно делать много ссылок и цитировать различных авторов.
Примерная структура 1 главы курсовой работы:
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Понятие и сущность стратегического управления.
1.2. Структура и содержание системы стратегического управления.
1.3. Классификация видов стратегий
5.4. При формировании содержательной части аналитической Главы 2 курсовой работы, целесообразно учесть указания общего характера, выполнение которых поможет студенту избежать затруднений и разного рода ошибок.
5.4.1. В параграфе 2.1. дается общая краткая характеристика объекта курсовой работы, а именно:
текущее состояние и перспективы развития рассматриваемой отрасли экономики (указано в теме курсовой работы);
сфера и вид деятельности организации, производимая продукция, оказываемые услуги;
кратко история создания и развития организации: время образования, основные вехи развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение в самостоятельный объект и т.д.);
масштабы деятельности, значение и роль организации в отрасли, регионе, стране;
основные экономические результаты деятельности организации (таблица технико-экономических показателей за последние 2 года и ее анализ).
Все таблицы в данной части курсовой работы должны быть аналитическими, т.е. в них необходимо указать данные за последние два года и рассчитать отклонения. Если показатели, представленные в таблице выражены в стоимостных или натуральных измерителях, то рекомендуется указывать и абсолютное и относительное отклонение (темп роста или прироста). После таблицы рекомендуется представлять график или диаграмма. Они также должны иметь номер и название, которые располагаются ниже графика или диаграммы. При этом все графики и диаграммы называются рисунками.
Дается анализ значения показателей таблицы или рисунка. В этом анализе следует отразить по каждому показателю или группе показателей следующее:
каково значение показателя на дату анализа (или за анализируемый период), какое это означает отклонение от уровня предшествующего периода (плана, норматива);
за счет чего произошли эти изменения;
как это может повлиять на перспективы предприятия.
При возможности найти необходимую информацию в параграфе 2.1 и провести анализ организационной структуры управления предприятия. Представляется схема организационной структуры управления предприятием, определяется ее тип и закрепление функций управления за структурными подразделениями предприятия, проводится анализ и выявляются основные недостатки в организации управления на предприятии.
5.4.2. В параграфе 2.2. проводится стратегический анализ деятельности организации.
Прежде всего, стоит разобраться с условиями, на которые сотрудники предприятия не могут влиять и в которых будет вынужден функционировать бизнес, а именно, с макро условиями. Одним из возможных подходов является STEP (PEST) - анализ.
Для этого стоит рассмотреть 4 группы факторов макроокружения: социальные, технологические, экономические, политические.
К политическим можно отнести: выборы, изменения в законодательстве, государственное регулирование в отрасли. Например: выборы президента РФ в 2018 году; изменения в таможенном законодательстве, образование таможенного союза; ожидания изменения налогового законодательства.
К экономическим можно отнести: инфляцию, курс валюты, изменение затрат на сырьё, оплату труда, динамику роста отрасли, сложившийся уровень спроса, сезонные факторы и т.д.
К социальным можно отнести: демографические факторы, изменение в стиле и уровне жизни, религиозные факторы, культурные и религиозные особенности.
К технологическим можно отнести: наличие и степень проникновения новых технологий в рассматриваемой отрасли. Например: высокое проникновение сети интернет среди жителей.
Необходимо отметить только те условия макросреды, которые влияют на рассматриваемое предприятие, а также описывать взаимосвязь одних условий с другими. Например: изменения в таможенном законодательстве повлекут повышение цен на необходимые для производства ресурсы; политика поддержки малого предпринимательства ожидаемо снизит налоговую нагрузку на малые предприятия; сложность в поиске кадровых ресурсов необходимой специальности и квалификации, т.к. 90% населения трудится на градообразующем предприятии и не имеет необходимой квалификации.
Более конкретно оценить влияние макро условий можно по методике «5 сил Портера». Данный подход позволяет сделать первичное описание ситуации на рынке для последующего анализа или для предварительных выводов о положении фирмы. «5 сил Портера» составляется для одной (и каждой) отрасли, в которой присутствует рассматриваемая организация.
Выделяются пять групп факторов, названных силами.
Угроза появления новых игроков на рынке. В этой группе факторов рассматриваются барьеры входа на рынок по издержкам, предпочтениям потребителей, влиянию третьих сил и наличию технологий (методик, компетенций).
Ключевые явления данной силы:
Экономия на масштабе. Сможет ли более большая организация начать производить подобный товар (услугу) с меньшими затратами на единицу? Сможет ли рассматриваемая организация конкурировать по затратам на единицу продукции (услуги), при появлении конкурента?
Дифференциация. Есть ли у продукции рассматриваемой организации существенные особенности, которые не смогут перенять конкуренты? Могут ли у новых конкурентов возникнуть особенности товара (услуги), которые не сможет перенять рассматриваемая организация?
Дополнительные издержки. Какие на рассматриваемой рынке существуют дополнительные издержки (например, затраты на обучение персонала, организация после продажной поддержки, разработка дизайна, приобретение особого оборудования)? Смогут ли новые конкуренты сэкономить на них или это будет для них барьером?
Дистрибьюция. Сюда входят все расходы и барьеры, связанные с продажей, продвижением и размещением своих товаров (услуг), с которыми столкнутся вновь появившиеся конкуренты
Патенты, лицензии. Технологии, методы, компетенции, знания и права на их использование;
Сторонние субсидии, содействие фондов. Наличие или отсутствие поддержки со стороны государства или иных фондов, лиц.
Угроза со стороны продуктов-заменителей. Здесь рассматриваются продукты из других отраслей (рынков), которые способны конкурировать с нашей отраслью, т.е. такие товары/услуги, которые могу стать альтернативой продукции рассматриваемой организации.
Ключевые явления данной силы:
Насколько легко потребителю будет переключиться на товар (услугу) - заменитель?
Что теряет клиент при переходе на товар (услугу) - заменитель?
Готов ли клиент перейти на товар (услугу) - заменитель?
Власть покупателей на рынке. Покупатели в сделках желают снизить цену, получить более качественную услугу.
Ключевые явления данной силы:
Какое минимально достаточное качество товара (услуги) необходимо покупателю? Существуют ли стандарты данной продукции?
Какие затраты на «переключение» с одного продукта на другой несёт потребитель?
Может ли один или организованная группа покупателей повлиять на цену товара (услуги)?
Власть поставщиков на рынке. Изучаем способность поставщика рассматриваемой организации влиять на данный бизнес.
Ключевые явления данной силы:
Может ли поставщик или организованная группа поставщиков формировать уровень цен на рынке?
Обладает ли поставщик известным брендом?
Каким ассортиментом товаров (спектром услуг) обладает поставщик?
Планирует ли поставщик в будущем изменять уровень цен на свою продукцию?
Интенсивность конкуренции на рынке. Здесь нужно ответить на два вопроса: что способствует усилению конкуренции, что способствует снижению конкуренции на рассматриваемом рынке.
На обострение конкуренции влияют явления:
низкие темпы роста отрасли (ниши);
высокий уровень постоянных издержек, т.е. тех, которые не меняются в зависимости от объёма производства;
рост производственных мощностей;
высокие входные барьеры;
наличие серьёзных стратегических задач хотя бы у одного из игроков.
На ослабление конкуренции влияют явления:
рассматриваемая организация ориентирована на прибыль, а не на долю рынка, которую можно отнять у конкурента;
издержки перехода клиентов от одной компании к другой слишком велики.
После анализа макросреды и «5 сил Портера» следует рассмотреть «SWOT анализ» (см. табл. 1).
Таблица 1. Анализ стратегической ситуации
SWOT - анализ
Внутренние сильные стороны:
Опыт, оборудование, навыки персонала, ассортимент продукции, уникальные характеристики продукта. Внутренние слабые стороны:
Цены, необходимые ресурсы, негативное отношение покупателей, увеличение затрат.
Внешние возможности:
Рост рынка, законы, внутренний рынок, потребности покупателей, поддержка власти, рост спроса. Внешние угрозы:
Глобальные конкуренты, инфляция, новые законы, снижение спроса, новые технологии.
Чтобы начать эффективное проведение SWOT-анализа, нужно проанализировать рынок, уделив особое внимание характеристикам товара и исследованиям мнения покупателей. Вторая составляющая анализа – проведение конкурентного анализа и выявление основных конкурентов.
Чтобы выявить сильные и слабые стороны при SWOT-анализе, необходимо:
выписать информацию о внутренних факторах, потенциально влияющих на уровень конкурентоспособности товаров, выпускаемых организацией;
оценить, в чем заключается превосходство рассматриваемой организации над конкурентами, а в чем рассматриваемая организация проигрывает им;
Ключевые внутренние факторы:
Свойства продукции (при проведении SWOT-анализа указывают, какие характеристики продукции являются ключевыми для потребителей, и какие потребности они могут удовлетворить).
Степень узнаваемости товара. Осведомленность о продукции или услуге среди населения играет существенную роль в процессе продаж. Чем больше людей знают о бренде, тем выше уровень доверия к нему. Это – важные сведения для SWOT-анализа.
Лояльность потребителей.
Показатели восприятия бренда. У населения могут складываться те или иные ассоциации с продукцией, определенный имидж. Ассоциации при этом бывают, как положительными, так и негативными.
Потребительские свойства. В SWOT-анализе важно учитывать, как потребитель оценивает качество товара. Нередко встречаются «сверхкачественные» характеристики, являющиеся одними из лучших на рынке, но при этом покупатели не могут оценивать их так, как необходимо. Эти данные должны быть учтены при анализе.
Дизайн и упаковка также могут являться сильными сторонами товара, отраженными в SWOT-анализе.
Цена продукции.
Широта ассортимента.
Наличие технологий и патентов.
Персонал, капитал интеллектуального плана.
Месторасположение продукции.
Дистрибуция – степень и широта. У компании может быть сильная сторона в виде уникального доступа к тому или иному распределительному каналу или лидерства во множестве распределительных каналов. Слабая сторона – наличие неудач в охвате распространительных каналов. Все это должно быть отражено в анализе.
Позиционирование продукции на прилавках. Некоторые товарные категории нуждаются в правильной выкладке для привлечения внимания покупателей.
Преимущества, касающиеся затрат.
Возможности инвестировать.
Наличие рекламы и эффективных методов по продвижению.
Быстрое реагирование на смену ситуации на современном рынке. Новые технологии, быстро развиваясь, увеличили скорость изменения на рынке. Если компания может быстро адаптироваться к возникшей вновь обстановке, можно сказать, что в этом – ее сильная сторона.
Технологии, которые применяет организация. От этого прямо зависит, насколько производительными и эффективными будут действия, предпринимаемые фирмой.
При анализе возможностей и угроз деятельности рассматриваемой организации необходимо помнить, что это факторы внешней среды. Стоит иметь ввиду, что в настоящий момент данные факторы существуют вне зависимости от деятельности фирмы. Если рассматриваемое предприятие сможет вовремя распознать возможности, то сможет повысить продажи и увеличить свою прибыль. Потенциальные угрозы при определенных условиях могут стать реальными и впоследствии сократить продажи и уменьшить прибыль.
Чтобы оценить возможности компании, следует сосредоточиться на следующих факторах:
Возможности расширения сферы влияния фирмы (новое географическое положение, новые сегменты, новые категории продукции или услуги).
Новые покупатели в том рыночном сегменте, в котором уже реализуется продукция/предоставляются услуги (возможно, стоит задуматься о завоевании внимания новых целевых групп).
Возможности, направленные на увеличение частоты пользования продукцией или услугой покупателей, которые действуют в данный момент, а также увеличение денежного размера покупки.
Расширение ассортиментного ряда, предопределение потребностей покупателя и их удовлетворение.
Развитие новых технологий и введение одной или нескольких программ, способствующих снижению затрат, которые несет фирма.
Ожидание более слабого регулирования государством данной отрасли, возможного введения льгот по налогам и других решений, благодаря которым деятельность фирмы может упроститься.
Улучшенная экономическая обстановка, стабильность, рост покупательских способностей потребителей.
Создание более оптимальных условий для организации, устранение серьезных конкурентов с рыночной среды.
Если в SWOT-анализе оценивать потенциальные угрозы деятельности организации, следует сосредоточиться на таких факторах, как:
Смена образа жизни, пожеланий потребителей, что нередко ведет к тому, что группы отказываются от предлагаемой продукции.
Ухудшение конкурентной среды, появление новых конкурентов.
Начало более жесткого урегулирования государством, новые правовые нормы, повышающие затраты на осуществление компанией деятельности в отрасли.
Спад экономики в целом, сокращение аудитории потребителей; повышение чувствительности к стоимости товаров, анализ вероятности того, что потребители откажутся от товаров, если это не первоочередные предметы.
Повышение расходов на выпуск и мероприятия по реализации продукции, которое оказывается выше роста стоимости.
На основе готовой таблицы SWOT-анализа необходимо составить матрицу SWOT, где представлены следующие выводы:
1) Какие сильные стороны рассматриваемой организации необходимо эффективно использовать для того, чтобы максимально охватить каждую возможность.
2) Каким слабым сторонам требуется особое внимание для преодоления, обеспечения охвата, максимального использования возможностей? Как нужно действовать, чтобы справиться со слабыми сторонами? Какие возможности могут способствовать устранению слабых сторон организации?
3) Какие сильные стороны организации способны нейтрализовать или минимизировать последствия наступления угроз?
4) Какая из слабых сторон способствует росту рисков тех или иных угроз? Что нужно делать для укрепления слабой стороны с целью минимизации рисков угроз?
5.4.3. В параграфе 2.3. приводятся рекомендации по формированию (совершенствованию) стратегии развития рассматриваемой организации. Исследования, которые проводились в 1 главе и в параграфах 2.1. и 2.2. не являлись самоцелью, а должны стать источником информации для принятия эффективного управленческого решения.
Опираясь на выводы и результаты анализа, обосновываются рекомендации и мероприятия по решению поставленной проблемы на анализируемом предприятии. Это означает, что недопустимо предлагать мероприятия, логически не связанные с проведенным в курсовой работе анализом.
В данном параграфе намечаются мероприятия, направленные на использование сильных сторон и возможностей (вскрытых резервов), устранение слабых сторон, уменьшение влияния выявленных угроз; планируются и обосновываются предложения и рекомендации по решению проблематики курсовой работы (проекта). Здесь следует дать перечень (минимум 2 мероприятия) и полностью описать мероприятия с изложением подробного алгоритма действий по их реализации.