автор: У. Брэд Джонсон, Дэвид Г. Смит, и Хизер Кристенсен
Электронное письмо попало в мой почтовый ящик на пятом курсе академической медицины. Это было приглашение на программу развития лидерства у женщин, отправленное старшим руководителем мужского пола, который написал: “Вы должны подать заявку на это!”
В смешанном замешательстве и раздражении я (Хизер) громко ответила: “Еще одна?!” К тому времени я уже посетила четыре программы развития лидерства и многочисленные семинары по профессиональному развитию, все специально предназначенные для женщин. Горькая ирония? Это последнее приглашение поступило всего через три месяца после того, как я получила награду “Начинающий лидер” от Группы женщин в медицине и науке Американской академии медицинских колледжей, что является национальным признанием обучения лидерству, которое я уже проводила сама!
Хотя я понимала, что целью электронного письма было поощрять и поддерживать мои карьерные устремления, и я понимала, что даже опытные лидеры могут улучшить свои навыки, здесь было непреднамеренное сообщение:
'' Я — единственная женщина—преподаватель на моем факультете - безусловно, должна работать над своим набором лидерских навыков. Мои коллеги-мужчины этого не делают."
Спрос на программы развития лидерства у женщин и их количество в последние годы резко возросли. Иногда встроенные в женские конференции, иногда обучение руководителей, а иногда адаптированные для конкретных компаний, эти программы предоставляют женщинам важные возможности стать лучше подготовленными к выполнению задач, связанных с руководящими ролями, и преодолению гендерных предубеждений и связанных с ними барьеров. Они предоставили женщинам безопасные места для обмена опытом на рабочем месте, предлагая пространство для поддержки и отработки методов достижения карьерного роста.
Имеются убедительные доказательства того, что программы развития лидерских качеств у женщин дают результаты, в том числе более высокие показатели продвижения по службе, более высокий уровень удержания, увеличение спонсорства, расширение сетей, повышение уровня знаний и уверенности, а также лучшее понимание организационной структуры и процессов. И они составляют один из важных элементов усилий по обеспечению гендерного равенства во многих организациях. Фактически, предоставление таких возможностей является удобным способом для лидеров и организаций публично продемонстрировать свою приверженность гендерному разнообразию на руководящих должностях.
Однако, при развертывании в отсутствие каких-либо более широких усилий по продвижению женщин и без подотчетности со стороны менеджеров и лидеров, направление женщин во всемирные центры развития может иметь скрытую темную сторону: это может свидетельствовать о том, что женщины несовершенны и нуждаются в исправлении, или что недопредставленность женщин на руководящих должностях является результатомих неспособность конкурировать с мужчинами.
Есть несколько причин, по которым это может произойти. Во-первых, направление только женщин на программы лидерства, ориентированные на гендерную специфику, усиливает гендерные стереотипы о том, что у мужчин традиционно ценятся лидерские качества, а у женщин их нет. Напротив: исследование McKinsey показывает, что большинство форм лидерского поведения, которые считаются наиболее эффективными для решения будущих бизнес—задач - вдохновение, совместное принятие решений, установление ожиданий и вознаграждений, развитие персонала и ролевое моделирование — уже чаще демонстрируются женщинами. Эти подходы к развитию лидерства и трансформационным стилям лидерства являются отличительной чертой WLDP и в целом называются инклюзивным лидерством. Для сравнения, исследования показывают, что исторически программы общего развития лидерства, в которых доминируют мужчины, и элитные программы общего развития лидерства ориентированы на индивидуальные знания, автономное "я" и традиционно мужские стили лидерства в транзакционном лидерстве.
Нам нужно изменить представление о программах лидерства и о том, кто в них нуждается, чтобы устранить сообщения о дефиците лидерства среди женщин. Существует тонкая грань между празднованием и расширением возможностей талантливых молодых женщин и разжиганием самозваных чувств по поводу готовности к лидерству.
Во-вторых, эти программы могут стать еще одним гендерным налогом для женщин. Использование WLDP в качестве средства устранения системного гендерного неравенства позволяет женщинам понять, что это их обязанность - исправить гендерный дисбаланс в руководстве компании, а отдача не всегда равна затратам времени. Посещение этих программ, часто требующих от женщин пропусков работы, требует дополнительного когнитивного труда, и многие женщины неохотно отказываются от этих “возможностей”, опасаясь, что это будет сигнализировать об отсутствии интереса к продвижению. И давайте не будем забывать, что, пока она работает над своими лидерскими качествами, ее коллега-мужчина продолжает выполнять повседневные задачи, встречаться с боссом и работать над проектами, способствующими продвижению по службе.
Таким образом, дополнительное обучение лидерству для женщин - это новая версия домашней работы в офисе и неоплачиваемого труда. Это особенно тяжело, если женщины возвращаются к той же старой культуре на рабочем месте без ресурсов, возможностей, спонсорства и культурных изменений, необходимых для продвижения.
Наконец, существует риск того, что направление женщин во всемирные центры поддержки станет формой поверхностного или результативного сотрудничества. Она может получить вдохновляющий опыт, почувствовать себя более сильной и даже разработать некоторые новые стратегии лидерства. Но эти добрые чувства становятся бесполезными, если руководители организации, которые выдвинули ее и финансировали программу, не имеют реальных инвестиций, когда речь идет о личной приверженности, спонсорстве и ответственности за ее продвижение.
Подлинное союзничество требует последовательной и публичной защиты интересов недопредставленных групп. Это не может быть передано на аутсорсинг. Когда талантливой женщине предлагают пройти обучение лидерству, поставьте условием, чтобы ее менеджеры спонсировали ее для получения новых — и соответствующей компенсации — возможностей по ее возвращению. Это должно включать в себя продвижение ее потенциала и производительности, когда ее нет в комнате, выдвижение ее на длительные задания, совместное использование социального капитала посредством преднамеренного создания сетей, публичную поддержку женщин на руководящих должностях и выражение поддержки ей при принятии решений о продвижении. Если она достаточно талантлива, чтобы заслужить подготовку к лидерству, тогда кто-то должен нести ответственность за ее восхождение на значимые руководящие должности.
Кроме того, мужчины должны быть тщательно интегрированы во всемирные программы лидерства, чтобы у них была возможность слушать и учиться у своих коллег-женщин. Затем они могут воспользоваться этими знаниями и подумать о том, как они могут сотрудничать, чтобы сделать рабочее место более справедливым. Например, WLDP в Simmons School of Business Executive Education - это индивидуальная корпоративная программа, в которой старшие руководители-мужчины участвуют в двух сессиях, где они работают в группах с участницами-женщинами, чтобы узнать о гендерной динамике, которая создает неравенство. Затем они сотрудничают над изменениями в практике и политике, которые могут оказать измеримое и устойчивое влияние на гендерное равенство в их компании.
За каждую женщину, которую вы отправляете на возможность развития лидерства, пообещайте направить пропорциональное количество мужчин, занимающих текущие руководящие должности (в зависимости от гендерного баланса вашей организации), на инклюзивную программу развития лидерства, семинар по сплочению или тренинг по культурному смирению для обеспечения равенства на рабочем месте, чтобы улучшить их гендерный интеллект. Все чаще на многие отличные конференции для женщин приглашаются мужчины для участия, а некоторые предлагают программы, посвященные инклюзивному лидерству, межполовой связи, наставничеству и сотрудничеству на рабочем месте.
Сейчас самое время удвоить значимую приверженность улучшению положения женщин, которая должна включать в себя реальные возможности и приверженность их успеху в качестве лидера. Программы по развитию лидерских качеств у женщин могут иметь значительную ценность, но компании должны использовать эти программы как возможность оценить и улучшить само рабочее место. Исследование McKinsey своей собственной программы “Замечательные женщины" показало, что "эти программы лидерства могут быть мощными и вдохновляющими, но только в том случае, если участвующие в них компании используют их для отражения самих себя и того, как они функционируют”.
Подпишитесь пожалуйста, будет интересно