Том 4. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Джеффри Лайкер

Актуальность: актуальна для тех, кто хочет ЕЩЁ что-то почитать про бережливое производство

Категория: Для руководителя

Читать или пропустить? Спокойно можно пропустить

Что понравилось

Немного сказано про мотивацию, но ради этого не стоит читать эту книгу.

Что не понравилось

Лицемерная книжка. Например, автор говорит, чтобы понять суть Toyota нужно работать в ней 15 лет. Зачем тогда книжка?

В книге говорится о том, что они заботятся о людях, вводят гибкий график: "Боль­шая гиб­кость в от­но­ше­нии вре­ме­ни ра­бо­ты. В Япо­нии ин­же­не­ры ис­по­кон века ра­бо­та­ли, сколь­ко по­тре­бу­ет­ся, порой до 15 часов в сутки, по ночам и в вы­ход­ные. TTC стал более гиб­ким при опре­де­ле­нии ре­жи­ма ра­бо­ты". Где-то было упоминание про то, что инженеры по 3 года не ходили в отпуск.

Когда автор писал про мотивацию, уделял время тому, что нужно хвалить сотрудников. А потом пишет такое: "Когда ми­стер (Аки­хи­ро) Вада (впо­след­ствии ис­пол­ни­тель­ный вице-пре­зи­дент ком­па­нии по ис­сле­до­ва­ни­ям и раз­ра­бот­кам) при­хо­дит по­смот­реть ра­бо­ту, он все­гда вы­ска­зы­ва­ет кри­ти­че­ские за­ме­ча­ния. Я сам веду себя в ТТС по­доб­ным об­ра­зом. На­при­мер, недав­но я осмат­ри­вал про­то­тип ку­зо­ва Avalon но­во­го по­ко­ле­ния. Я ска­зал, что его де­та­ли ни­ку­да не го­дят­ся, и аме­ри­кан­цы чув­ство­ва­ли себя очень нелов­ко. Япон­цы от­нес­лись бы к этому иначе: «Я сде­лал ошиб­ку — зна­чит, я дол­жен ис­пра­вить ее и вы­пол­нить ра­бо­ту лучше!» Аме­ри­кан­ские про­ек­ти­ров­щи­ки ждут дру­го­го: «Я хо­ро­шо по­ра­бо­тал и за­слу­жи­ваю воз­на­граж­де­ния». Речь идет о зна­чи­мом куль­тур­ном раз­ли­чии. В Япо­нии мы не ука­зы­ва­ем на то, что сде­ла­но хо­ро­шо, ос­нов­ное вни­ма­ние мы уде­ля­ем недо­стат­кам." Может это только американцев хейтерили, а японцев нет.

Еще цитата: "После этого экс­пер­ты по TPS снова при­хо­дят на завод, чтобы про­ве­рить, вы­пол­нил ли по­став­щик за­да­чу. Неред­ко экс­пер­ты TPS при этом раз­го­ва­ри­ва­ют с пред­ста­ви­те­ля­ми по­став­щи­ка очень резко, оскорб­ляя и ругая их. В про­шлом было несколь­ко слу­ча­ев, когда участ­ни­ки таких се­ми­на­ров после нерв­ных сры­вов ухо­ди­ли с ра­бо­ты."

Или такое: "В те­че­ние дол­гих лет, после того как Toyota на­ча­ла ра­бо­тать на тер­ри­то­рии США, япон­ские ру­ко­во­ди­те­ли умыш­лен­но не зна­ко­ми­ли аме­ри­кан­цев с хан­сей. Они по­ни­ма­ли, что речь идет о чисто япон­ской кон­цеп­ции, чуж­дой аме­ри­кан­ской куль­ту­ре. Джордж Яма­си­на, ко­то­рый воз­глав­ля­ет Toyota Technical Center, го­во­рит, что это нечто вроде аме­ри­кан­ско­го «тайм-аута» для детей, хотя япон­ское хан­сей имеет более ши­ро­кий смысл". Т.е. японцы готовы все рассказать, да, не все.

Много написано про то, что Toyota очень ценит своих сотрудников. Но при этом автор забывает, что в Японии не принято менять работу, поэтому предприятия получают фактически рабов, привязанных к одному месту работы. Как будет вести себя руководитель с подчинённым, если он никуда не денется от него. Это частично подтверждает случай с самоубийством: "Как позднее выяснилось, непосредственное руководство на регулярной основе подвергало его публичным оскорблениям, обвиняя в отсутствии рвения и успехов. Из-за нервного срыва молодой конструктор в октябре 2017 года покончил с собой в общежитии работников корпорации." (источник: https://tass.ru/obschestvo/11583887).

Стоит также отметить, что автор восхваляют философию японцев, но забывает, что Toyota, как и другие производства в Японии находились/находятся в условиях ограниченных ресурсов, а отсюда следует, что они вынуждены использовать бережливое производство, нужда заставила их прийти к этому, а не философия.

Ну, и в завершении. Автор аж изливается про клиентоориентированность Toyota. А что она сделала в России после событий 2022 года?

Итог

Давайте начнём с того, что истоки бережливого производства зародилось в СССР. В 1930-е годы в Японии был создан специальный институт по изучению опыта советской индустриализации. Этот институт выписывал абсолютно все журналы, которые выходили в СССР на русском языке, посвящённые вопросам научной организации труда, психологии труда и управления. Все эти статьи тщательно изучались и огромное количество идей, подходов и технологий, разработанных в рамках Центрального института труда были заимствованы и творчески переработаны японскими исследователями. Идеи советских специалистов по организации труда А. К. Гастева и О. А. Ерманского легли в основу бережливого производства. По одной из версий, основателя Центрального института труда Гастева А.К. расстреляли именно за сотрудничество с японской агентурой и передачу им информации об исследованиях, официально приписав "антисоветскую деятельность". (источник: https://tenchat.ru/media/137532-sovetskiye-istoki-uspekha-toyoty--sistema-berezhlivogo-proizvodstva)

Тут более подробно описано о различных системах повышения качества, скорости разработки и вывода продукта: https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/razvitie-sistem-upravlenija-kachestvom-produkcii-v-sssr/. На, как говорит автор статьи, эти системы не были востребованы на уровне всей страны, а использовались на отдельных предприятиях.

Советский союз остался в истории, а Toyota на плаву и чувствует себя прекрасно. И все забыли про истоки этой системы.

В итоге. Про бережливое производство написано много книг. Эта точно не лучшая

Из 100-го тома (https://promo.sber.ru/180/book100/004.html):

Секрет Дао Toyota, который выгодно отличает ее от других компаний, не в отдельных приемах или методах… Самое важное, что все они в совокупности работают как единая система. Дао нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки.
Фудзио Тё, президент Toyota Motor Company[1]

В середине прошлого столетия Тайити Оно, начальник механического производства Toyota, прогуливаясь по торговому залу американского супермаркета, обратил внимание на поведение покупателей. Они «вытягивали» с полок и клали в свои тележки только те товары, которые нужны были им сейчас, и ровно в необходимом количестве. Говорят, именно тогда у Оно случилось озарение, благодаря которому он пришел к принципу, ставшему одним из базовых столпов всей производственной системы Toyota: «Точно вовремя».

Согласно этому принципу, если во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве, можно устранить простои и минимизировать (а то и свести к нулю) складские запасы. Это было очень кстати, ведь тогда в Японии иметь большие склады было величайшим расточительством.

Следующие 30 лет Оно вместе со своей командой разработал и внедрил то, что сегодня называют производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System) и изучают в самых престижных бизнес-школах по всему миру.

Бережливое производство

Если рассматривать бережливое производство как процесс, то можно выделить следующие пять этапов:

1. Определяем ценность для потребителя.

2. Выстраиваем последовательный поток создания этой ценности. По мере движения в нем продукт будет видоизменяться, приобретая необходимые формы и свойства.

3. Обеспечиваем непрерывность этого потока.

4. Обеспечиваем «вытягивания» от заказчика. Вытягивание – это идеал бережливого производства, ведь вы предоставляете заказчику то, что ему нужно, в нужное время и в необходимом количестве, минимизировав затраты на склады.

5. Стремимся к совершенству, ищем новые способы оптимизации всего этого процесса.

В широком смысле бережливое производство – это концепция управления, позволяющая организовать работу так, чтобы продукт проходил стадии добавления стоимости, без сбоев, преград и остановок. Допустим, вы производите автобусы. Каждый окрашивается по самому высокому классу точности. Однако опрос клиентов показал, что они не имеют особых требований к качеству покраски. В результате вы снижаете класс для поверхностей, которые, допустим, не бросаются в глаза. Или выбираете бюджетную краску. Это снижает ваши издержки в несколько раз.

Поток единичных изделий как базовый принцип Дао Toyota

В 1950-х годах Ейдзи Тоёда и его менеджеры отправились в учебную поездку по заводам США. Они были уверены: прогресс в массовом производстве поразит их. Однако с удивлением обнаружили, что технологии за последние 30 лет почти не изменились.

Массовая производственная система имела ряд серьезных недостатков. Плохая «стыковка» отдельных этапов процесса влекла за собой скопление непомерных запасов комплектующих. А из-за нелогичной системы вознаграждений менеджеров премировались те, кто производил наибольшее количество деталей, хотя их работа вела к излишкам, дефектам и неравномерному потоку.

Оно также побывал в США. Увиденное привело его к мысли, что одна из важнейших целей для Toyota – внедрить концепцию непрерывного потока, потому что массовое производство он считал крайне неэффективным. Ford выпускал миллионы моделей, но производство велось расточительными методами. Цепочка добавления ценности включала создание огромных запасов, которые просто ждали своего часа. Поэтому в Toyota решили создать гибкий и экономичный поток единичных изделий [2], который легко перестроить под меняющиеся запросы потребителей.

Оно позаимствовал в США довольно много идей. Например, концепцию вытягивания, в основе которой лежит принцип пополнения запаса на Стадии 1 (склад) по мере того, как на Стадии 2 (полка супермаркета) запас почти израсходован. Также он расширил понятие «потребитель»: любой рабочий или стадия производства стали рассматриваться как внутренний потребитель, которого важно обеспечить всем необходимым в нужный момент.

Большую роль сыграли и семинары американского ученого Эдварда Деминга. Его подход PDCA[3] стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования (или, по-японски, – кайдзен). А кайдзен в свою очередь стал основой TPS.

Как в Toyota подходят к ведению бизнеса

14 главных принципов Toyota, лежащих в основе ее Дао, можно выделить в четыре категории.

1. Философия долгосрочной перспективы

Все решения в Toyota принимаются с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Это связано с тем, что компания видит свою миссию в создании ценности не только для потребителя, но и для общества и экономики в целом.

2. Правильные результаты зависят от правильных процессов

В подавляющем большинстве компаний процессы на 90 % состоят из потерь и всего на 10 % из работ, добавляющих ценность продукту. Чтобы улучшить процесс, нужно:

• избавиться от ошибок производства, например, дефектов или излишней обработки;

• не допускать перепроизводства;

• сбалансировать рабочую нагрузку сотрудников;

• стараться предотвращать ошибки всеми возможными способами;

• не пренебрегать системой организации рабочего места 5S[4].

3. Уважайте и совершенствуйте своих сотрудников и партнеров

Уважение к своим сотрудникам и партнерам – важная составляющая Дао Toyota. В компании стремятся воспитывать, а не переманивать лидеров, которые идеально справляются со своей работой и исповедуют философию компании.

4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Для выявления первопричины проблем существует процесс из семи шагов, центральное место в котором занимает метод «пяти почему».

Шаг 1. У вас возникло ощущение сложной проблемы.

Шаг 2. Проясните ее суть.

Шаг 3. Если проблема реальна – выясните точку ее возникновения.

Шаг 4. Задавайте вопрос «почему» до тех пор, пока не придете к первопричине (в среднем, раз пять).

Шаг 5. Примите контрмеры.

Шаг 6. Оцените результаты.

Шаг 7. Если результат удовлетворительный, стандартизируйте новый процесс.

Почему Сбер выбрал эту книгу для своей библиотеки

Мы начали внедрять «бережливое производство» в Сбере еще в 2007 году, после того как выявили ряд серьезных проблем. Огромные очереди, забюрократизированность процедур, грубость сотрудников и отсутствие у них заинтересованности в работе не способствовали востребованности банка. Нашей главной задачей было взглянуть на все глазами клиента, оптимизировать процессы и рабочее пространство, повысить вовлеченность сотрудников.

Результаты оказались просто феноменальными: существенный скачок производительности, VIP-клиентов стало намного больше, а продажи некоторых банковских продуктов только за первые 3 месяца увеличились почти в 5 раз. В Сбере на собственном опыте убедились, как сочетание философии, правильных процессов, человеческих ресурсов и постоянного анализа повышает эффективность компании и ее репутацию в глазах клиентов и партнеров.

Пример Toyota вдохновляет. Он напоминает нам о том, как важно «сверять часы» и неизменно следовать своему Дао, не ставя во главу угла достижение быстрых результатов или получение моментальной прибыли. Именно поэтому книга Джеффри Лайкера заняла свое место в нашей библиотеке.

Об авторе

Джеффри Лайкер – эксперт в области бережливого производства, профессор Мичиганского университета. Один из создателей и руководителей программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Его работы были удостоены одиннадцати премий Синго, которая является эквивалентом Нобелевской премии в области производства.

Том 3 - Полный список - Том 5

Том 3 - Полный список - Том 5