Nota bene! Я не являются психологом и имею только общее представление о психологии. Данная статья отражает только мое понимание принципов межличностного взаимодействия, которые идеально ложатся на модель Брюса Такмана и уже не один раз подтверждались на моей практике управлении командами.
История:
В 1965 году Брюс Такман представил модель развития команды, которая состоит из четырех стадий: Формирование(Forming), Конфликты(Storming),Спокойствие(Norming), Производительность(Performing). Свои исследования он делал для военных, с целью понять, как они ведут себя и что можно сделать, чтобы избежать конфликтов. И понял, что все команды находились в одной из этих стадиях .Каждая из этих стадий имеет свои характеристики, вызовы и возможности для улучшения работы команды.
Nota bene! В целом существует 5 этап, Переформатирование(Reforming), но для простоты модели будем считать, что это Forming*, с добавлением незначительных изменений.
Предлагаю рассмотреть каждый этап и выявить основные проблемы этапа:
1. Forming - Есть группа людей и есть у нее цель
У нас есть группа людей, которых собрали для решения задач. Группа справляется со своей работой, даже немного выдает показатели выше, чем ожидалось, все показываются себя с лучшей стороны, т.к. проект новый и есть эффект новизны.
2. Storming - Конфликты и токсичность
Начинаются разборки, кто-то не правильно использует библиотеку, кто-то не правильно называет ветки или пишет коммиты к коду. И производительность группы резко падает. Конечно есть коллеги, которые просто делают свою работу, но в целом разработка уходит на второй план.
3. Norming - Наконец-то начали работать
Вот тут начинаются зачатки команды с их первыми заметными успехами. Команда есть, успехи есть, коллеги кайфуют от работы.
4. Performing - Пятилетка за 3 года
Самая высокая производительность (в среднем) у коллег. Времени на конфликты и решение проблем с коммуникацией больше не тратится. Появляются много умных вещей формата синергии коллег и такое состояние может длиться достаточно долго. И это и является одним из основных критерией мастерства тимлида в данном направлении.
В целом начинает вырисовываться интересная картина. Во время шторминга у нас появились конфликты и токсичность коллег. Токсичность на этом этапе может проявляться в виде критики, недоверия и других форм негативного поведения. Чтобы преодолеть токсичность и продвинуться к следующей стадии, команда должна развивать свои навыки коммуникации, повышать уровень доверия и уважения друг к другу, а также улучшать свою способность решать проблемы и принимать решения. На других стадиях проблема не исчезает полностью магическим образом и необходимо тратить время на ее улучшение коммуникации и управлять конфликтами, чтобы сохранить продуктивность и поддержать развитие команды. Но что делать ?
Как управлять токсичностью на практике? Вот несколько советов:
Во-первых, Важно давать обратную связь коллегам и обращать внимание на конкретные примеры негативного поведения и их возможные последствия для команды. К примеру, вы можете сказать, что это может вылиться в недоверие к другим членам команды, критике и неприятии их идей, открытые конфликты и т.д.
Во-вторых, Нужно понять причину такого поведения. Возможные причины - несогласия по поводу делегирования задач, разная мотивация членов команды или недостаточная ясность в понимании общих целей.
В-третьих, Тимбилдинги и другие решения на улучшение коммуникации и повышение доверия друг к другу. Проведите общий тренинг, пятничную посиделку с пиццей и обсуждением статусов и работы и проведите наконец-то 1 на 1 с сотрудниками!
В-четвертых, Управляйте конфликтами и работайте над их разрешением в конструктивном ключе. Это может включать в себя применение медиации, если причиной конфликта являетесь вы и установку общих правил или регламентов поведения в команде по поводу коммуникации.
В-пятых, Не правильный найм есть неправильный найм. Если вы совершили ошибку и взяли не того человека, то любые решения не помогут, сколько не обучай или уговаривай человека. Решение - 1) Учим, 2) Лечим, и 3) удаляем из проекта.
В-шестых, Основное время на сотрудников с результатами в шторме. В Storming нельзя, нельзя и еще раз нельзя тратить время ВСЕ время на разрешение споров. Мы должны хвалить коллег с результатами. На это тратить 85-90% своего времени.
В итоге минимизация токсичности в команде - это сложный и длительный процесс, который требует участия всей команды. Однако, при правильном подходе это поможет команде достичь более высокой производительности и улучшить взаимоотношения между ее участниками.