В настоящее время практически все сложные ИТ-проекты в мире сталкиваются с серьезными рисками вплоть до полного провала. Согласно отчету Standish Group, в 2015 году только 29% проектов были реализованы в соответствие с заданными требованиями по срокам, бюджету и качеству, 19% были полностью провалены, 52% показали неоднозначный результат или частично провалились. Чем масштабнее проект, тем вероятнее его провал. Для понимания масштаба проблемы приведем следующие цифры: за 2013 год весь мир потратил на ИТ-проекты около 750 миллиардов долларов. Это 1/3 ВВП России (2,231 миллиардов долларов) или 1% мирового ВВП. США потратили за тот же год около 300 миллиардов долларов, Европа - 200 миллиардов долларов, Азия - 100 миллиардов долларов.
Из-за неудачных ИТ-проектов только в течение 2013 года, мировая экономика потеряла около 150 миллиардов долларов. Следует учесть, что эта оценка не учитывает дополнительные потери из-за упущенной выгоды и неэффективного использования ресурсов.
В отчетах Standish Group (Chaos Manifesto) мы можем найти следующую информацию об успешности ИТ-проектов в 2015 году (читатель легко может обнаружить более свежую статистику, которая не демонстрирует положительную динамику):
Таблица 1. 2015 Успешность ИТ проектов в 2015 г. в соответствие с отчетом Standish Group
Таким образом, использование методов Agile-разработки может обеспечить значительно более высокий уровень успеха, чем традиционный поход (waterfall-водопад) для сложных проектов, стоимостью свыше 1 миллиона долларов США. Но в чем причина эффективности использования Agile в IT-проектах? Для всех ли организаций именно 1 млн. долларов США является границей сложности, превышение которой резко увеличивает риски проекта? В чем основные достоинства Agile? И как мы могли бы улучшить Agile-методологию, чтобы сделать ее еще более эффективной? Какие теоретические инструменты и подходы можно использовать для обеспечения поступательного развития методологии проектного управления? Правильные ответы на эти вопросы могут сэкономить для мировой экономики около 300 миллиардов долларов США в год.
Конфликты в проектах
По определению каждый проект – это создание нового уникального результата и изменения, в том числе, изменения в компании, выполняемое за ограниченный период времени.
Изменения внешней среды или накопленные внутренние изменения в определенный момент вынуждают компанию выходить из «зоны комфорта» - стабильного, привычного состояния.
В теории сложных систем и гибридного интеллекта эти состояния называются аттракторами или структурами- стратегиями, которые далее будем для краткости обозначать СС (Венда, «Системы гибридного интеллекта» 1990). Под этим определением понимается набор характеристик сложной системы, текущее состояние связей ее подсистем и модель поведения. Сложные системы могут эффективно функционировать только в отдельных дискретных состояниях. Переход из одного состояния в другое временно подвергает систему стрессу и приводит к снижению ее эффективности (см. Рис.1).
При переходе от СС1 к СС3, системе необходимо перейти через СС 2, иначе ее путь выйдет за нижний предел эффективности, что приведет к ее разрушению. Представим, что СС1 - это состояние организации, реализующей проект, до проекта, а СС3 - состояние после проекта. СС2 – представляет несамостоятельные поддерживающие процессы, которые задействуются в аварийных и переходных состояниях.
В качестве поясняющего примера в случае такой сложной системы, как человек – допустим, мы реализуем проект обучения новобранца (гражданского) до состояния солдат. Если у него есть спортивная подготовка и родители научили его первичным воинским навыкам, то он располагает СС2 и сможет осуществить переход\обучение без серьезных проблем. В противном случае обучение воинской специальности для него может привести к серьезным проблемам со здоровьем. Такие случаи широко известны и достаточно многочисленны.
Для организационной структуры, такой как коммерческая компания, в случае реализации сложных ИТ-проектов...
Полную версию этой статьи, а также другие интересные статьи читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/1-2-2021/
Авторы статьи:
Чекмарев А.В. к.т.н. Начальник Управления информационных технологий ООО «Газпром экспорт», доцент кафедры «Экономика и банковский бизнес» МГИМО МИД РФ Anatolii_chekmar@mail.ru
Винокуров И. В. Начальник Управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра при Правительстве РФ, PRINCE2® Foundation, ICAgile Certified Professional (ICP)