Пятый «лепесток» — поставщики и партнеры. Те, кто не имел дела с крупными компаниями, редко встречаются с процедурами формальной оценки поставщиков. Им это представляется совсем простым вопросом. Покупать надо у того, у кого уже покупал, а если нашел, у кого тот же продукт дешевле и/или лучше, — сообщи об этом своему поставщику и попроси его «соответствовать». Оказывается, все не так просто. У крупных организаций существуют целые системы работы с поставщиками, которые можно обобщить в модель оценки привлекательности поставщиков. Она может включать в себя разные критерии, например юридические, экономические, репутационные и логистические.
Количество критериев может варьироваться от одного до нескольких десятков. Все зависит от стратегических и тактических целей самой организации, которая определяет эти критерии. Теоретически самыми важными должны быть цена и качество поставляемых материалов и услуг, сервис, надежность и стабильность поставок. «Сервис, надежность и стабильность» подразумевают оценку таких параметров, как время выполнения заказа, доля своевременных поставок, возможность использовать склады, экспедиторов и транспорт поставщика, удобство размещения заказа и коммуникации. Однако жизнь вносит свои коррективы, и, поскольку «пряников сладких всегда не хватает на всех», зачастую используются и другие критерии. Например, это могут быть финансовые условия — способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки. А порой важна просто дислокация — насколько поставщик территориально близок, как легко может обеспечить послепродажное обслуживание, обеспечение запасными частями. Или насколько легко можно вернуть некондиционные товары. Иногда используются достаточно формальные признаки, например наличие сертификации по ISO, подтвержденная независимым аудитом финансовая устойчивость и т. д.
Использование формальных признаков, конечно, выглядит довольно нелепо. Ведь основная цель такого рода критериев — не получение хорошего результата, а возможность оправдаться перед начальством в случае неудачной закупки. Время от времени мне приходится отказывать клиентам, поскольку их корпоративные правила требуют сбора, заполнения и предоставления такого количества разнообразных бумажек, что затраты времени на их подготовку делают мою работу экономически бессмысленной. Иногда эти требования оказывались просто формально невыполнимыми. Заметьте, я пока еще не упоминал критерий личной выгоды сотрудника, принимающего решения о закупке. Легенды о закупщиках, в чьих столах ящики набиты купюрами, рождаются отнюдь не на пустом месте. Во всяком случае, во время моего пребывания в совете директоров я очень часто был вынужден объяснять, что мой «личный интерес» можно не учитывать и что все условия мы будем оговаривать в комнате для переговоров, а не в «ресторации».
Я сам выбирал поставщиков, главным образом исходя из надежности поставки и качества услуги. В конце концов, деньги я трачу не свои, а вот задницу, если что-то окажется не в порядке, надерут мою. А она мне намного дороже чужих денег. Да и вообще, как я уже писал, в долговременной перспективе выигрывает тот, кто минимизирует не расходы, а риски.
Критерием отбора был для меня и предыдущий опыт работы поставщика. Каждый раз, когда мне начинали в превосходных степенях объяснять, как здорово будет выбрать именно этого поставщика, я просил рассказать о паре провальных проектов или поставок. Чрезвычайно важно понять, чтó организация считает провалом, как она анализирует причины провала и насколько готова принимать на себя ответственность за провал. Какие выводы она делает и как изменяет свои бизнес-процессы, чтобы ситуация не повторилась. Ошибиться может каждый — вопрос в том, как была компенсирована ошибка. Один из поставщиков так отработал свою (а может, даже и не свою!) ошибку, предоставив за те же деньги услугу более высокого качества, что на последующие пятнадцать лет стал единственным поставщиком, у которого мы приобретали услугу, несмотря на не самую низкую цену и обилие других предложений.
Какие еще проблемы, кроме лежащих на поверхности проблем с качеством, сроками и ценой, могут возникнуть из-за поставщика? Иногда очень странные. Деньги, конечно, великий очиститель, но, если ваш поставщик использует рабский труд, например труд заключенных, или нарушает все мыслимые и немыслимые законы о сохранении экологии, или поступает несправедливо со своими сотрудниками, это очень даже может коснуться и вас. Особенно если все это скрывается. Надеюсь, вы помните: системы не терпят, чтобы их элементы и связи были исключены. А скрыть что-то и сделать вид, что этого не было, — надежный способ обеспечить, чтобы все вылезло на поверхность с силой взрыва динамитной шашки! Если какие-то части системы исключены, их рост будет проявляться в других элементах, причем неосознанно и практически неотвратимо и неконтролируемо.