05.02.2025:
В WhatsApp приходит интересное сообщение от владельца ИТ-компании, нашего конкурента по отрасли:
- Есть ли у Вас возможность помочь нам через субподряд по внедрению 1С: Управление Торговлей?
Принимаю решение провести видео-встречу, причем на первый созвон выходит наша стандартная команда. Члены команды проводят очный контакт, снимают задачу, узнают каких компетенций не хватает, и что именно наша компания может предложить.
06.02.2025:
В мессенджер приходит новое сообщение:
- Доброе утро, Мария! Возможно, у Вас есть сотрудник, который может быть РП (руководителем проекта)? Я бы на месяц отдал под управление этот заказ. ПОМОГИТЕ, пожалуйста!
На этом этапе запрашиваем документацию по проекту, согласуем действующих руководителей проектов с обеих сторон. После этого проводим новую встречу, к которой уже присоединяется директор нашей компании. По результатам проведенной встречи наш руководитель проектов понимает, что это кризисный проект. И для его реализации ее компетенций не хватит.
Принимаем решение ввести антикризисного руководителя проектов. Согласовываем аудит состояния проекта, в рамках которого оценка пока происходит без «погружения в клиента». На этом этапе проводится знакомство с договорами и условиями, границами и текущим состоянии проекта. Знакомимся и с командой проекта: кто какими задачами занимается, на какой стадии сейчас находится реализация проекта.
Клиент является дистрибьютером крупного холдинга, на базе которого организован распределительный центр, с собственными оптовыми поставками в секторе B2B.
Граница проекта - запуск маркируемой продукции с 1 марта 2025 года (остался 21 день, включая выходные и праздники). Состояние готовности – ноль!
После ряда согласований с клиентом мы приходим к соглашению, что, до момента выхода из кризиса, вводим антикризисное управление. А уже далее, как только войдем в планируемый плановый график работ, то проект будет передан в управление обычного руководителя проекта, которого назначит уже сам владелец компании-конкурента.
Давайте разберем алгоритм прохождения выхода из кризисной ситуации по этапам:
1. Назначение ответственного
На самом деле, обратиться за помощью к конкуренту по своему рынку – это очень смелое решение. Я задала клиенту вопрос:
-Доброе утро! Мне любопытно, почему Вы обратились именно ко мне по проекту?
И получила следующий ответ:
-Доброе утро! Это сложный вопрос. Когда я принял решение, что надо просить помощи, я перебирал разные варианты... Но вот почему-то в глубине души у меня появилась уверенность, что человек, который поможет - это Вы. Наверное, ангел-хранитель подсказал 😁.
Благодаря волевому решению и цели - найти выход из, казалось бы, безысходной ситуации, клиентом было выбрано решение ввести антикризисное управление.
Проект интересен тем, что тут присутствовали сразу три стороны участников проекта:
· Я, как наемный антикризисник;
· Мой заказчик-конкурент со своей командой специалистов;
· И, скажем так, БИЗНЕС-КЛИЕНТ со своей командой среднего менеджмента.
Чуть позже, примерно через неделю, я узнала еще о двух командах со стороны ключевого поставщика, нашего БИЗНЕС-КЛИЕНТА. Проект заиграл новыми яркими красками, уровень сложности повышался с каждой новой неделей.
2. Определение целей
Границы антикризисного этапа: запуск приема и отгрузок маркируемой продукции, причем как от лица ключевого партнера-производителя, так и от БИЗНЕС-КЛИЕНТА. Важным моментом являлось прохождение тестирования готовности работать с маркируемой продукцией до 1 марта 2025 года. У нас было 3 недели до этой даты. Условие такое: если тестирование проваливается, то поставщик закрывает поставки на месяц.
Вторая граница антикризисной ситуации: сроки перехода с прежней информационной системы на новую по договору завершились еще 31 декабря 2024 года. Клиент продолжал работать в родной для себя системе, вцепившись в нее зубами. В новую информационную систему происходила выгрузка части документов, и она работала как файл - обменник. Мною были выявлены проблемные точки: размытость границ этапа, отсутствие четкости понимания того, как именно будет организован переход пользователей на новую систему.
3. Концентрация на проблеме
В рамках антикризисного управления очень важно четко разделить этапы достижения целей: приоритетным является ключевая, самая важная (при этом зачастую самая больная) задача для участников проекта. Все остальные задачи отходят на следующие этапы, сейчас же важно не дать потерять БИЗНЕС-КЛИЕНТУ обороты.
Ситуация, в которой оказался мой заказчик - конкурент, сложная: полная расфокусировка по целям, отсутствие понимания того, как будет организована новая единая система. Команда заказчика разрозненна, каждый занимается своей задачей, отсутствует общее представление сборки отдельных частей в одну систему. Причем, из-за отсутствия координации между специалистами случаются конфликтные ситуации: каждый из них диктует свои требования к настройке системы, а эти требования иногда противоречат друг другу и приводят к коллапсу системы в целом. Я бы сравнила это с топтанием в болоте.
4. Разработка плана действий
На этом этапе был разработан план действий с определением ответственных за каждую задачу. И тут понеслось: каждый участник проекта начал проявлять всю гамму эмоции, на которую был способен.
Например, с руководителем БИЗНЕС-КЛИЕНТА возник интересный диалог: было проведено совместное совещание, во время которого и было озвучено введение меня в проект в качестве антикризисного управленца, естественно, с наделением всеми полномочиями по спасению этого проекта. Реакция была неоднозначная, учитывая наше с ним давнее знакомство. Первая фраза, которую я услышала от него: «Если ты здесь, значит мы в глубокой …»
Дальше перед нами стояла задача определить состав антикризисной команды и распределить между людьми четкие задачи на текущий момент. Кроме того, были определены этапы, цели, сроки выхода из кризиса в соответствии с текущей ситуацией.
Очень сложно происходило согласование перехода на новый план по выстроенным приоритетам, ведь к этому моменту уже была проведена колоссальная работа, и запущено большое количество масштабных процессов, результаты которых теперь нужно было «подружить» между собой. А инерция у людей - это очень мощная сила. Вариант стартовать с нуля полностью отсутствовал – впереди уже маячил четкий дедлайн по срокам запуска проекта. В итоге совещания было выяснено, что антикризисному управленцу будет необходимо координировать действия большой команды людей, которая включала:
· ДЕВЯТЬ специалистов заказчика – конкурента;
· ШЕСТЬ ответственных со стороны БИЗНЕС-КЛИЕНТА;
· ЧЕТЫРЕ специалиста от ключевого поставщика по одному направлению;
· И еще ЧЕТЫРЕ специалиста второй команды от ключевого поставщика по другому направлению.
Итого, мне, как антикризисному руководителю, пришлось взаимодействовать и постоянно держать на контроле 23 специалиста. А это созвоны на совещаниях, обсуждение и координация действий, объяснение последовательности этапов выхода из кризисной ситуации.
Существовала и конкуренция между мной, как приглашенным извне антикризисным руководителем проекта, и действующим со стороны моего заказчика руководителем проекта, причем она была не открытая, а подпольная. Но это типичная психология людей -видеть для себя угрозу, исходящую от внешнего источника.
5. Сохранение единого поля для коммуникаций
Для скорейшего выхода из кризиса очень важным фактором является совместное проведение и обсуждение текущей ситуации, проведения работы, хода реализации задач. Самым главным же является оперативное оповещение всех участников проекта о возникающих проблемах на разных участках. Для этого нужно практически мгновенно организовывать созвоны для обсуждения влияния той или иной настройки на разные участки, по которым работают команды специалистов.
Полем коммуникации в этом проекте были выбраны:
· мессенджер, в котором созданы две группы: одна с ответственными со стороны БИЗНЕС-КЛИЕНТА, и вторая, внутренняя, между специалистами заказчика-конкурента;
· ежедневные созвоны с командами от поставщика и его двумя группами разработчиков по Teams, в которых участвовали ключевые лица от БИЗНЕС-КЛИЕНТА, и происходила ежедневная фиксация этапов прохождения тестирования готовности для отгрузок маркируемой продукции;
· ежедневный отчет руководителю БИЗНЕСА-КЛИЕНТА с фиксацией результатов по каждому дню.
6. Измерение результатов
Ключевой результат для данного проекта - это прохождение теста о готовности работать дальше с марками. Необходимо было пройти самую острую фазу, в которой будет минована угроза для БИЗНЕСА-КЛИЕНТА по существенному уменьшению оборота и финансовых потерь. И этот результат был достигнут за 2 недели очень жесткого режима работы, когда пришлось активировать всех участников проекта, причем четко и оперативно.
В ходе прохождения теста обнаружились и другими подводные камни, возникшие со стороны разработчиков приложения ТСД, и связанные с особенностями учета у поставщиков. Все это потребовало молниеносной реакции поиска и принятия решений, а также запуска сразу нескольких вариантов возможной реализации для подстраховки.
На этом этапе сразу стало понятно, кто в команде готов максимально собраться и сделать то, что от него требуется, и кто решил провести этот нелегкий путь, буквально отсидевшись по-тихому в уголке.
7. Рефлексия
Рефлексия — это больно, но необходимо. Вопрос о том, кто виноват и почему произошел кризис, ВСЕГДА возникает у владельцев бизнеса после прохождения кризисной точки.
Как антикризисный управляющий, я даю оценку ситуации на этапе входа в управление проектом. В этот же момент мною производится оценка подобранной команды, после чего даются рекомендации, с кем из специалистов стоит продолжить работу по завершению работ. Обратная связь от БИЗНЕС-КЛИЕНТА собирается на этапе выхода из кризиса, ведь в этот момент происходит корректировка целей клиента и ожидаемых результатов по дальнейшему ходу проекта
Тут стоит понимать, что если проект зашел в кризис, то это означает стопроцентный пересмотр целей владельцами бизнеса. В этот момент важно пересмотреть план действий для того, чтобы завершить проект по достижению первоначально поставленной цели, если она осталась актуальной. Или же грамотно передать проект на поддержку того состояния, на котором владельцы бизнеса приняли решение остановиться.
ЦЕННОСТЬ ПРОЕКТА ДЛЯ БИЗНЕСА-КЛИЕНТА: прохождение важной вехи в указанный срок для обеспечения дальнейшего роста и процветания компании. Задача - не дать бизнесу остановиться. Проведение аудита и рефлексии по итогам данного проекта, и, что самое важное, понимание и учет возможных проблем на будущие ИТ-проекты, чтобы исключить возникновение подобных кризисных ситуаций.
ЦЕННОСТЬ ПРОЕКТА ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА-КОНКУРЕНТА: выход из договорной кризисной ситуации с БИЗНЕС-КЛИЕНТОМ, согласование и сдача работ, пересмотр требований и условий в договоре с обеих сторон, бесценный опыт проектного управления, когда, участвуя внутри команды, становятся видны все механизмы работы, методы и алгоритмы.
ЦЕННОСТЬ ПРОЕКТА ДЛЯ АНТИКРИЗИСНИКА: получение нового интересного опыта и создание кейса, достойная оплата и благодарность всех участников проекта.
Эсмонтова Мария Александровна,
Антикризисный руководитель проектов,
Специалист БИЗНЕС-ТРИЗ 4 уровня (IBTA),
Совладелец ИТ-Компании Soft +