Удалёнка должна была всех спасти… Помните? Компании бросились раздавать сотрудникам ноутбуки, Zoom стал вторым офисом, а гибридный формат – золотым стандартом. Но что-то пошло не так…. Рабочие чаты горят и «работают» с 7 утра до полуночи. При этом команды теряют связь по критическим проектам и клиентам. Многие офисы опустели, но продуктивность почему-то не взлетела ни по экспоненте, ни даже более скромно — линейно.
Гибкость без важных опорных инструментов для многих породила хаос
Так что же делать? Вернуть всех поголовно в офис или научиться работать по-новому? По информации на 2024 год, согласно исследованию Resume Builder, около 90% компаний планировали вернуть сотрудников в офисы к концу 2024 года. При этом почти 30% руководителей были готовы уволить тех, кто откажется возвращаться с удалённой работы. Как вам, ни кислые такие цифры и совсем не радужные намерения? Давайте попробуем разобраться с реальностью в этой части.
Главный миф: удалёнка для всех повышает продуктивность
Да, первые исследования (например, Стэнфорда) показывали рост эффективности на удалёнке. Но потом, достаточно быстро цифры поменялись на противоположные:
- 65% компаний отмечают падение вовлечённости сотрудников (Gallup, 2023).
- 53% работодателей жалуются, что команды хуже решают проблемы (Harvard Business Review).
- 40% людей признались, что стали работать дольше, но хуже (Microsoft Work Trend Index).
В чем проблема? Мне, да и многим кажется, что не в удалёнке самой по себе. Тогда в чем? Возможно, в неправильном управлении этой самой удаленкой или гибридом.
В гибридном формате компании часто:
- Перегружают сотрудников бесконечными видеозвонками, синками, брифингами.
- При этом, почему-то оставляют людей без чёткого фокуса, понятных сроков, ясных метрик бизнес-процессов.
- Переоценивают самостоятельность команды и отдельных персоналий.
Что видим по итогам? Люди теряют мотивацию. Выгорают уже в своих же квартирах. Рабочие процессы и ключевые проекты растягиваются. Сотрудники бесцельно перескакивают с задачи на задачу. И тут пора разобраться с вопросом №1:
Кому удалёнка на самом деле полезна?
- IT, аналитика, креатив — ГДЕ в приоритете важна концентрация, а не командное взаимодействие. Со всем уважением к последнему в любой профессии.
- Сильные middle, senior специалисты, SMT, Топ-менеджеры — те, кто УЖЕ САМ или по сформировавшейся привычке умеет работать автономно.
- Фрилансеры и проектные команды — те, кому УЖЕ привычен такой режим.
Ну и немного пессимизма в этом месте: 80% сотрудников среднего звена теряют продуктивность, если их не контролировать (McKinsey, 2023). Гибкость требует дисциплины и прозрачности, иначе она превращается в неэффективность. И здесь пора переходить к вопросу №2:
Почему гибрид у многих работает хуже, чем кажется?
- Эффект «офисных привидений». Половина людей приходит в офис НЕ синхронизировано: кто-то онлайн, кто-то офлайн, один с утра, другие с обеда, третьи по вечерам… Коммуникация разрушается, формируется раздражение и разочарование. Ты вроде пришел в офис, однако те, кто тебе нужен отсутствуют.
- Разрыв между лидерами и командой. Кто больше всех топит за гибрид? HR, Топы, самостоятельные и организованные. Почему? Их абсолютно устраивает свобода. И тут возникает «эффект ложного консенсуса» — так называется когнитивное искажение, при котором человек полагает, что другие думают и чувствуют точно так же, как он сам. Так ли это? Нет, многие линейные сотрудники чувствуют себя потерянными. Им сложно организоваться на небольшой жилплощади, где в углу кричит ребенок, в другой комнате просит помощи пожилая мама, молоко убежало, сосед сверлит что-то бесконечно над вами… Удаленка, далеко не всем по зубам, многим элементарных скиллов не хватает. Например, умения концентрироваться, управлять временем.
- Токсичность реальных «гибких графиков». Какие они по факту? От заката до рассвета, и иногда можно ночью, если сильно прижало…Когда кто-то работает в 7.30 утра, а кто-то в 22.30 вечерами ждите конфликтов: «Почему я на связи, а он — еще или уже нет?» Возникает не простая задача — менять правила коммуникаций, простраивать разумные границы, разделять «жизнь» и «работу» подходящим команде и сотруднику «забором».
Ну вот, теперь мы можем поднять и обсудить вопрос №3:
Как работать эффективно в этой новой реальности?
- «Обязательные часы» присутствия. Не просто «приходите и работайте, когда хотите», а синхронизированные 4–5 часов, когда ВСЕ доступны друг для друга. Тут полезно поделить пространство в календаре компании на 2 не равные части: «ВСЕ доступны для коммуникации» и «НЕ дергаем друг друга».
- Регулярные офлайн-дни для команд. Это не блажь, они повышают вовлечённость на 40% согласно выводам MIT Sloan Management Review. Google с июня 2021 года перешла на модель, при которой сотрудники работают в офисе три дня в неделю, а два дня — удалённо. «Яндекс» продолжает использовать гибридный режим работы для своих сотрудников. Сотрудники работают из офиса два-три дня в неделю, а в остальное время — удалённо. Для некоторых сотрудников, в зависимости от их должностных обязанностей и специфики работы, доступен полностью удалённый режим. Однако гибридный формат остаётся основным для большинства сотрудников компании.
- Чёткие и понятные метрики, KPI, цели, проекты, задачи с дедлайнами в одной ИТ-среде. Без здорового контроля и прозрачности гибрид может быстро превратиться в хаос. У каждой компании есть и никто не отменял на удаленке: согласованные цели с понятными ключевыми результатами, проекты с измеримыми критериями успешности, процессы с обещанным SLA и метриками, задачи с понятными дедлайнами. Ясность, прозрачность, честность, согласованные сроки, информирование о прогрессе — это костяк продуктивности.
- Опора на культуру ответственности. Гибкость работает, когда каждый понимает зону своей ответственности. Если этого нет — ждите проблем. Культура ответственности — это среда, где каждый сотрудник осознаёт свою роль, берет на себя обязательства и отвечает за результаты. Без микроменеджмента и бесконечного контроля. Это не про «обвинять», а про «решать». Это не про «наказать», а про «помочь». Когда культура ответственности работает, сотрудники чувствуют себя вовлечёнными и ценными – они понимают, что их вклад важен. Не прячутся за «это не моя зона» – ищут решения, а не отговорки. Делают больше, чем минимум – берут на себя инициативу, а не работают «строго по инструкции». Что с этим по факту? Грустно… 82% руководителей сталкиваются с проблемой низкой ответственности в командах (Gallup, 2023). Будет интересно, подробнее разберем на следующей неделе тему «культуры ответственности». Пишите, если откликается.
- Убирайте лишние митинги. Не больше 4 часов совещаний в неделю. Остальное — асинхронно. Говорят, что среднестатистический офисный сотрудник проводит более 85% рабочего времени на собраниях. Это ужасно… «Плюсом» — это негативно сказывается на его ментальном и физическом здоровье.
А какое количество встреч, на ваш взгляд, оптимально?
Это сравнительно недавно выясняла группа учёных из бизнес-школ Henley, NEOMA, Aston и Newcastle. Они опросили представителей 76 компаний, в которых обходятся без совещаний от 1 до 5 дней в неделю:
- 47% из них ввели два дня без рабочих встреч в неделю
- 35% — 3 дня
- 11% — четыре
- остальные 7% полностью отказались от совещаний.
Вы, кстати, в какой группе? Как думаете, где ситуация оказалась лучше? Как показал опрос, при сокращении рабочих встреч на 40%, до двух дней в неделю, общая производительность выросла на 71%, а риск стресса снизился на 57%. Сотрудники при этом чувствуют себя более уверенными и автономными, а на смену общим собраниям пришли новые инструменты управления проектами и процессами. Тут на правах рекламы, мы при желании помогает всю перечисленную выше историю поставить или поправить в вашей компании. А завершая, хочу сказать, что мне правда кажется…
Гибрид — это не свобода от правил, а новые, живые, работающие правила работы.
Если их нет, будет крен в сторону хаоса и низкой ответственности. Не так важно, где люди работают — важно, как они управляют своим временем, коммуникациями, процессами, проектами и задачами. Как у вас устроена удалёнка или гибрид? Делитесь в комментариях, обсудим.