Начало тут....
Бюджетирование и прогнозирование: планируем доходы и расходы
Когда порядок с текущими финансами наведён, следующий шаг — составление бюджета и финансового прогноза. Для малого бизнеса бюджетирование — это своего рода компас, который не даёт сбиться с курса в море ежемесячных доходов и расходов. Бюджет показывает, сколько денег приходит и уходит, на что именно тратятся средства, и, самое главное, что остаётся в результате (прибыль или убыток). Прогнозирование же позволяет заглянуть вперёд и подготовиться к будущим периодам: например, спрогнозировать просадку продаж зимой или рост затрат при выходе на новый рынок.
Бюджет доходов и расходов (БДР) обычно составляется на определённый период — месяц, квартал или год. Для малого бизнеса оптимально иметь ежемесячный бюджет, а также план на год вперёд. В бюджет включаются все статьи доходов и расходов компании. Доходы малого бизнеса могут состоять, например, из выручки от продаж товаров/услуг, процентов от инвестиций (если есть свободные средства) и прочих поступлений. Расходы делятся на переменные (зависят от объёма продаж — закупка товара, сырья, сдельная оплата труда, комиссии платёжных систем и т.п.) и постоянные (аренда, оклады персонала, интернет, коммунальные услуги, административные расходы и т.д.). Бюджет позволяет заранее увидеть структуру затрат: какая их часть уходит на себестоимость, какая — на операционные нужды, сколько — на развитие.
Прогнозирование денежных потоков — неотъемлемая часть бюджетирования. Вы планируете не только начисленные доходы и расходы, но и реальное движение денег. Это называется бюджет движения денежных средств (БДДС) или cash flow forecast. Например, продажу в кредит на 100 тыс. руб. вы отразите в бюджете доходов в месяце продажи, а в бюджете денежных потоков поступление денег может быть показано через 30 дней (по факту оплаты). Прогнозирование поступлений и выплат помогает избежать недостатка или избытка средств [tosvrn.ru] — то есть не допустить кассовых разрывов и эффективно использовать временно свободные деньги (например, вложить их краткосрочно или пополнить резерв).
Важно закладывать в бюджет не только базовый сценарий, но и готовиться к отклонениям. Хороший метод — сценарное планирование. Разработайте как минимум два варианта прогноза: оптимистичный (продажи растут, расходы в норме) и пессимистичный (спад выручки, рост некоторых затрат). Так вы будете знать, как разные факторы влияют на финансовый результат [cafemax.ru], и будете готовы к худшему, оставаясь с надеждой на лучшее. Например, «пессимистичный» бюджет покажет, какие расходы можно урезать или отложить, если доходы упадут на 20%, а оптимистичный — сколько дополнительных средств можно направить на развитие, если дела пойдут лучше ожиданий.
Разработка операционного бюджета.
Начинать бюджетирование стоит с составления плана по операционным расходам и доходам на ближайший период (обычно год с разбивкой по месяцам). Проще говоря: сколько планируется продать и выручить, и сколько придётся потратить, чтобы обеспечить эти продажи. Вспомните принцип SMART-целей: бюджетные показатели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Не пишите расплывчато «увеличить продажи», а задайте цель: «выручка в декабре — 1 млн руб.», опираясь на статистику прошлых лет и маркетинговый план. Операционный бюджет обычно включает разделы:
- Продажи (доходы)
- Себестоимость (затраты на производство или закупку проданных товаров)
- Валовая прибыль (доходы минус себестоимость)
- Коммерческие расходы (маркетинг, доставка, аренда магазина и т.п.)
- Административные расходы
- Прочие доходы/расходы
- Итоговый финансовый результат (прибыль или убыток).
Для наглядности приведём пример простого бюджета на месяц для небольшого розничного магазина одежды:
В этом упрощённом примере магазин с выручкой 500 тыс. руб. и расходами 500 тыс. руб. выходит в точку ноль (безубыточность). Такой бюджет показывает, что при данных затратах точка безубыточности достигается при продажах около 500 тыс. руб. в месяц. Если фактическая выручка окажется ниже, бизнес понесёт убытки; если выше — появится прибыль. Анализируя бюджет, владелец может задать вопросы: не слишком ли высоки постоянные расходы? Можно ли увеличить маржу (например, поднять цены или найти поставщиков дешевле, чтобы снизить себестоимость)? Именно так бюджетирование помогает принимать обоснованные решения.
Однако бюджет — это не статичный документ, лежащий без дела до конца года. Очень важен процесс мониторинга и адаптации финансового плана. Рекомендуется ежемесячно сравнивать плановые показатели с фактическими [tosvrn.ru]: сколько реально получено, сколько и на что израсходовано. Такие отчёты «план-факт» позволяют выявлять отклонения. Например, если вы планировали выручку 500 тыс. руб., а получили 450 тыс. руб., значит, необходимо разобраться в причинах (сезонный спад, недостаточно рекламы, проблемы с ассортиментом) и учесть это в последующих периодах. Или, наоборот, если расходы на коммунальные услуги оказались выше бюджета, стоит пересмотреть тарифы или оптимизировать потребление электроэнергии.
Гибкость — ключевое слово финансового планирования для малого бизнеса. Бизнес-среда постоянно меняется [tosvrn.ru], поэтому не бойтесь корректировать бюджет по ходу дела. Многие предприниматели практикуют роллирующее бюджетирование, когда каждый месяц добавляется «скользящее» окно планирования на следующий, например, 12-й месяц. Таким образом, горизонт планирования всегда составляет год, и бюджет пересматривается оперативно, что позволяет учитывать новые тенденции, появление крупных клиентов, изменение цен и прочие факторы без ожидания конца бюджетного года.
Ещё один инструмент — анализ безубыточности и операционный рычаг. Анализ безубыточности вычисляет, при каком объёме продаж компания покрывает все свои расходы. Зная точку безубыточности, вы чётко понимаете минимальный план продаж. Например, если у кофейни постоянные расходы составляют 300 тыс. руб. в месяц, а маржа с одной чашки кофе — 60 руб., то нужно продать 5000 чашек (5000 × 60 = 300 000), чтобы выйти в ноль. Всё, что сверх этой суммы, составляет прибыль. Запас финансовой прочности (продажи минус точка безубыточности) показывает, насколько прочным был текущий месяц и сколько можно недополучить, чтобы остаться на плаву. Если запас мал, это сигнал о том, что бизнес уязвим и нужно либо снижать постоянные затраты, либо повышать маржу.
Не забывайте включать в финансовый план капитальные затраты (CAPEX) — крупные расходы на долгосрочные цели, такие как покупка оборудования, ремонт помещений, развитие новых направлений. Малые предприятия часто недооценивают такие траты, а потом вынуждены лихорадочно искать деньги на обновление оборудования или ремонт. Планирование инвестиций заранее (пусть даже на год вперёд) поможет подготовиться: отложить часть средств или привлечь целевой кредит/лизинг для этих нужд. Например, если вы знаете, что через 6 месяцев понадобится 500 тыс. руб. на новый пекарский шкаф, вы можете ежемесячно резервировать около 85 тыс. руб. в специальном фонде или подать заявку на лизинг вовремя.
Подведение итогов
Методы бюджетирования и прогнозирования для малого бизнеса включают:
- Планирование доходов и расходов,
- Прогнозирование денежных потоков,
- Анализ безубыточности,
- Планирование капитальных затрат,
- Регулярный контроль «план-факт» с гибкой коррекцией.
Все эти инструменты доступны любому предпринимателю — даже простая таблица в Excel может стать надёжным помощником в финансовом учёте. Главное — дисциплина и реалистичность. Заложите немного консерватизма: лучше приятно превзойти план, чем постоянно не выполнять чрезмерно оптимистичный бюджет. Одновременно следите за возможностями: если стабильно перевыполняете план по выручке, смело пересматривайте цели в сторону повышения и инвестируйте дополнительную прибыль в расширение бизнеса.
Продолжение тут....