Тушение сиюминутных пожаров, работа нон-стоп и отсутствие времени на стратегические решения. Увы, часто это знакомо владельцам малого и среднего бизнеса не понаслышке.
Избавиться от вороха неотложных дел поможет организационная структура. О том, почему её создание схоже с эволюцией и что обязательно нужно сделать руководителю компании, редакции CRM-системы «Мегаплан» рассказал Николай Хлебинский — предприниматель, автор телеграм-канала о системном найме и управлении сотрудниками. Статья будет полезна всем фаундерам, которые хотят прокачать бизнес и перестать размениваться по мелочам.
Выйти из операционки
Как-то я осознал, что не был в отпуске шесть лет. Брал большие задачи на выходные, чтобы делать их, когда меня никто не трогает. А в остальное время тушил пожары. Просыпаясь, чувствовал себя белкой — начинал крутить колесо, которое с каждым годом становилось всё больше, а смысла его крутить видел всё меньше.
Тогда я обратился к ментору. Как и у многих выгоревших предпринимателей, мой запрос состоял в том, чтобы выйти из операционки. Первое, о чём попросил меня ментор, — показать оргструктуру.
Я покопался в ноутбуке, нашёл версию полуторагодовой давности, которая уже перестала соответствовать действительности. Та организационная структура походила на монстра Франкенштейна с торчащей из затылка рукой. В реальности в прямом подчинении у меня было 18 человек. И конечно, времени на всех попросту не хватало.
Страдала и логика решений. Не выполняется план по продажам? Давайте наймём ещё одного менеджера. Не хватает времени на разработку какой-то функциональности? Почему бы не расширить штат программистов. Забегая вперёд, скажу, что во многих случаях это оказалось неправильным.
На мой взгляд, развитие организации — как этапы эволюции по Дарвину. Предприниматель, запускающий бизнес, заражает своими идеями других — привлекает партнёров, нанимает первых сотрудников. Это как одноклеточный организм, который становится многоклеточным. Постепенно бизнес начинает эволюционировать, формируется организационная структура.
Организационная структура — это иерархическая схема, которая отражает основные роли в компании, начиная с акционеров и заканчивая линейными исполнителями, а также различные отделы бизнеса. В Мегаплане тоже можно проектировать организационную структуру — в гайде рассказывается, как работать с её элементами.
Ключевая задача любой компании — выжить и развиться. Но при этом эволюция происходит под воздействием агрессивной рыночной среды, которая всё время меняется. Если оргструктура не формализована, то сработает естественный отбор — выживет сильнейший. Может быть, вам повезёт, и вы останетесь на плаву. Но это не точно.
Необходимость есть, а правил нет
В состоянии белки в колесе сложно выделять время на стратегические задачи. Кажется, что они вообще не нужны и не важны. Но это ловушка. Вихрь неотложных дел — следствие того, что стратегические задачи не решены и работа собственника бизнеса не проделана. Для малого и среднего бизнеса, где руководитель замыкает все решения на себе, это особенно актуально.
На практике к созданию оргструктуры приходят не в начале пути, а когда уже нахлынули проблемы. Они часто появляются, если в какой-то момент эволюция свернула не туда. Когда спрашиваешь многих бизнесменов «а почему у вас так?», они отвечают «ну вот так сложилось, так получилось».
И это хороший ответ, который означает, что фаундеры пробовали несколько вариантов, и один из них до поры до времени работал. Но рынок по каким-то причинам — например, из-за снижения маржинальности или введения санкций — вдруг перестал прощать отсутствие осознанного управления.
Я работал как в найме российского и западного бизнеса, так и самостоятельно выстраивал глобальные компании и локальные организации. Подчеркну, что у всех всё по-разному, даже у прямых конкурентов. Поэтому в проектировании оргструктуры нет жёстких правил. Её даже закреплять в документах необязательно. Но полезно рассказать о ней новому сотруднику, чтобы тот понял, какие у вас есть отделы и кто за что отвечает.
По моим наблюдениям, основные отличия в оргструктуре будут у бизнеса с большим количеством филиалов (не обязательно в разных регионах и странах). Эта разница заключается в том, что у таких компаний структура будет либо линейной, как бинарное дерево, либо матричной, где, помимо вертикальных ответвлений, есть ещё и горизонтальные.
Объясню матричную оргструктуру на примере. Допустим, есть офис Apple в Европе, и внутри него — локальный СМО (директор по маркетингу), отвечающий за маркетинг на определённой территории. Он будет подчиняться не только местному СЕО, но и глобальному СМО, который в целом отвечает за это направление по всей компании.
3 задания для фаундера
Поделюсь с читателями Мегаплана несколькими упражнениями, которые помогут отрефлексировать происходящее в компании и сделать первые шаги на пути к изменениям.
Сделайте актуальную оргструктуру и поработайте с ней
Организационная структура есть у всех компаний, но важно её визуализировать и следить за тем, чтобы созданная схема не устаревала.
- Нарисуйте актуальную организационную структуру.
- Обозначьте в этой структуре людей, которые находятся в вашем прямом подчинении.
- Распределите 100 очков абстрактного восприятия субъективного потенциала роста бизнеса между отделами: например, продажники влияют на рост бизнеса на Х%, а служба поддержки — на Y%.
- Распределите 100 очков между тем, на что тратится ваше время.
Зачем это нужно? Перенося эту модель в компьютер или на бумагу, вы непременно придумаете гипотезы о том, что в этой модели можно изменить, чтобы приблизиться к цели, которую вы ставите перед собой как владелец бизнеса. На проверку гипотез должно уходить 20% времени, а на медитацию над этими моделями — 80%.
Очень важно сохранять предыдущие версии, это позволит проследить, насколько ваши решения оказались удачными.
Посмотрите, как оргструктура устроена у других
Найдите компании в 10 раз больше, чем ваша, и изучите, какая организационная структура у них. Упражнение нужно проделать минимум с пятью разными компаниями. Это могут быть как ваши прямые конкуренты, так и очень схожие по природе бизнесы.
Я несколько раз пренебрегал этим и оказывался в тупике — компания не могла наращивать объём операций. Я был, что называется, сапожником без сапог. Благодаря такому анализу мне удалось понять, какие роли я не так расставил и какие функции не так распределил.
Я нанял человека, которому выдал определённый набор ролей. А потом оказалось, что одна из этих функций рассчитана даже не на одного, а на нескольких людей на полную ставку. И мой ключевой сотрудник не смог сделать вообще ничего, потому что у него не хватало времени. А я, в свою очередь, была очень слабо погружена в контекст этого бизнеса на старте.
Такой вот опыт, которого можно было бы избежать, если посмотреть на оргструктуру более крупных конкурентов. В нашей дарвиновской теории это удачные ветви эволюции, поэтому у их представителей точно есть чему поучиться.
Распределите цель по ветвям оргструктуры и сделайте план
Бизнес-цель должна измеряться в каких-то попугаях: в выручке, прибыли, доле рынка или количестве клиентов. И эту самую цель нужно декомпозировать по веткам оргструктуры.
Например, вертикаль маркетинга отвечает за лидогенерацию и интересы клиентов. Вертикаль продаж несёт ответственность за трансформацию этого интереса в деньги на счету компании. Есть вертикаль, которая непосредственно поставляет ценности, — это производство, поддержка, оказание услуг. И управление бизнесом — юристы, бухгалтеры, финансисты, безопасники.
Разбейте бизнес-цель на вертикали: например, за количество лидов отвечает маркетинг, за конверсию и средний чек — продажи. Выставите план по каждому из показателей и обеспечьте регулярный трекинг фактических значений относительно плановых. Если в какой-то момент ваш план будет не соответствует факту, то задайте руководителям разных вертикалей резонный вопрос: что ты будешь делать по-другому, чтобы это изменить?
Инструмент, но всё же не панацея
Приведу пример распространённой ошибки в организационной структуре начинающего B2B-бизнеса. На старте менеджеры по работе с клиентами часто занимаются поиском клиентов, проведением продаж и переговоров, демонстрацией продукта, закрытием сделок, согласованием договоров, сопровождением клиентов и повторными продажами.
Но когда бизнес начинает развиваться, менеджеры, которые хорошо продают, набивают себе клиентский портфель и работают с ним, занимаясь дополнительными поставками и продажами. При этом продавцов, хорошо закрывающих сделки, не бесконечное количество на рынке, найти их не так-то просто. Поэтому такая структура развития бизнеса плохо масштабируется.
Какое может быть решение? Многоуровневый отдел продаж, где на первой линии, говоря на западный манер, находится SDR (Sales Development Representative) — тот, кто занимается первичной обработкой контактов. А в русских реалиях это ледоруб.
Это человек, который работает по скриптам, занимается холодным обзвоном, обработкой входящих маркетинговых лидов, контактами с бывшими клиентами, назначением встреч для хантеров. Затем клиенты передаются сотруднику, который закрывает сделки. Это работа для харизматичных и уверенных в себе, тех, у кого хорошие переговорные навыки. И третий человек в этой связке работает по профилю заботы — аккаунт-менеджер, который сопровождает клиента. Таких сотрудников находить сильно проще.
Все оказываются в плюсе. У тех, кто хорошо продаёт, клиенты не задерживаются, они всё время закрывают новые сделки. При этом низкоквалифицированная работа, построенная на скриптах, их не отвлекает.
Бизнес — это сложная система, которая включает в себя людей, процессы и ресурсы. В этой цепочке оргструктура лишь часть, поэтому нельзя сказать, работает ли именно она эффективно.
На вопрос о том, успешен ли сам бизнес, ответить проще: это видно из финансовой отчётности. Также полезно делать бенчмарк с рынком. Какая в вашей бизнес-модели должно быть валовая маржинальность? А рентабельность по чистой прибыли и выручка на сотрудника? А какое у вас соотношение собственных средств с заёмными по балансу? Из этого можно быстро понять, где вы относительно рынка отстаёте, как все, или обгоняете?
Если что-то идёт не так, проблема не обязательно в оргструктуре. Она может быть в том, как устроены процессы, как распределяются ресурсы, или в самих сотрудниках. Таких примеров может быть множество, поэтому надо искать — это ключевая задача фаундера. И с актуальной организационной структурой на руках решить её будет значительно проще.
Подытожим
- Создание организационный структуры — закономерный этап развития компании. В идеале над ней нужно работать, когда команда ещё только формируется.
- Организационная структура поможет фаундеру находить время на стратегические задачи и грамотно распределять нагрузку между сотрудниками.
- Иерархию не обязательно закреплять в корпоративных документах. Важно, чтобы она просто была. Кроме того, нет чётких правил о том, как её создавать.
- Если вы только в начале пути, выполните несколько упражнений из нашей статьи: опишите оргструктуру, посмотрите, как устроены компании-конкуренты, а также декомпозируйте бизнес-цели по отделам.
- Помните, что организационная структура — хороший инструмент, но не лекарство от всех бизнес-проблем.
Вопрос от генерального директора Мегаплана Сергея Козлова
— На заре создания Мегаплана, когда он был ещё стартапом, мы позволяли себе нетипичные вещи. Например, помимо официальной оргструктуры, у нас в программе была структура неформальных отношений, которая показывала, кто с кем на короткой ноге независимо от формальных должностей. Как считаете, такой инструмент был бы полезен руководителям?
— Когда руководитель нанимает человека на какую-то позицию, важно убедиться в трёх вещах: что человек справится с поставленными перед ним задачами, что ему будет комфортно работать с коллективом, а коллективу с ним, а также что сотруднику будет интересно развиваться в той зоне ответственности, которая ему поручена.
А это значит, что нужно чётко понять и описать, какие задачи вы ставите перед сотрудником, с кем и о чём ему придётся договариваться, какими компетенциями нужно для этого обладать.
Безусловно, важно выстроить человеческие отношения внутри коллектива, и это одна из задач руководителя. Ведь когда у людей есть большее пересечение по ценностям и внутри команды хорошие отношения, то и работа будет эффективнее. Но это параллельная история, которая не имеет отношения к организационной структуре.
Понравилась статья? Понравится и Мегаплан!
Мегаплан — CRM с планировщиком и дашбордами для руководителей и команд, первые 14 дней бесплатно. Подключайтесь: https://clck.ru/3HXw8o
