Делегирование и разделение ответственности с учетом самостоятельности подчиненных
Удаленная работа предполагает большую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с коллегами. Однако желание взять на себя ответственность и степень свободы может отличаться у сотрудников в зависимости как от характеристик самого сотрудника, так и от управленческого стиля руководителя. Также особую роль могут играть особенности выполняемой роли и культура компании.
В условиях дистанционного взаимодействия важными качествами сотрудника, которому руководитель делегирует задачи или обязанности, являются уровень подготовки и самостоятельность.
Уровень подготовки:
Чем лучше подготовка сотрудника – тем больше полномочий руководитель может делегировать ему.
Прежде чем поговорить о самостоятельности сотрудника более подробно, стоит упомянуть еще такой аспект как отношения руководителя и сотрудника. Управленческий стиль руководителя должен стремиться к увеличению объема делегируемых задач с последующим освобождением собственного времени для стратегических задач. То есть даже при передаче задачи подчиненному ответственность как за успех, так и за неудачу полностью несет руководитель, однако модель, которой руководитель принимает абсолютно все решения, а подчиненные х выполняют, будет мешать развитию самих подчиненных. Резюмируем: расширение круга обязанностей, которые руководитель делегирует, способствует росту опыта сотрудников.
Руководителю остается лишь контролировать и обеспечивать наличие необходимых навыков у сотрудников, его мотивацию и вовлеченность.
Глобальный и локальный подход решения задач
Одной из ситуаций, которая может вызывать вопросы и трудности у сотрудников, будет так называемая дилемма дистанционного сотрудника: стоит ли вовлекать руководителя или принимать решение и действовать самостоятельно? И наиболее эффективным подходом для решения этой дилеммы может быть принятие модели, когда существуют глобальные и локальные подходы решения определенных задач:
- Глобальный подход – централизованно принятые практики и процедуры в компании.
- Локальный подход – самостоятельное определение пути решения, который может отличаться от общепринятого.
Например, глобальным подходом определяем общую методологию, процедуры, отчетность и ведение базы данных. Локальный подход – прочие мелкие процессы в прикладной проекции, определяемые самими сотрудниками. И важным фактором жизнеспособности данной модели будет самостоятельность сотрудников.
Кому достанется обезьяна
В одной из классических статей о менеджменте «Кому достанется обезьяна» выделяется пять уровней самостоятельности.
- Сотрудник ждет, пока поступит прямое указание.
- Сотрудник спрашивает, что нужно делать.
- Сотрудник предлагает свой план, который затем реализует.
- Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совет.
- Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой сотрудник теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени.
И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях с подчиненными сотрудник должен преследовать две цели. Первая — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Вторая цель — следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).
Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче, например, у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой – пятый, а еще по какой-то у него вовсе минимальные уровни.
Контрольные вопросы, о которых стоит задуматься
- На каком уровне находятся сотрудники сейчас?
- Желаемый уровень сотрудников
- Какие мероприятия нужны для выхода на нужный уровень?
- Какие причины административного характера и действия руководителя могут препятствовать самостоятельности сотрудников?
- Какую ответственность хотелось бы делегировать сотрудникам?
- Почему не делегируются задачи?
Подведем итоги
Главный совет руководителю, желающему организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: руководитель должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных».
Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, руководитель должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.